مدیرعامل به عنوان مدیر ارشد تاب‌آوری

تمرین استراتژی و امور مالی شرکت‌ها | مک‌کینزی | مه ۲۰۲۵

مدیران‌عامل در نقطه تلاقی استراتژی، مالی و عملیات قرار دارند، که این امر آن‌ها را در موقعیتی منحصربه‌فرد قرار می‌دهد تا نقش قهرمانانه‌ای در ساخت تاب‌آوری ایفا کنند؛ تاب‌آوری‌ای که می‌تواند شرکت‌هایشان را در برابر اختلالات محافظت کند و حتی از این اختلالات بهره‌برداری نماید.
تاب‌آوری در سازمان‌های امروزی، با توجه به وضعیت عدم قطعیت و بحران‌های مداوم (Permacrisis) که اکثر تیم‌ها و افراد در آن فعالیت می‌کنند، اهمیت حیاتی دارد. با این حال، تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که بسیاری از رهبران و سازمان‌ها زمان کافی برای ساخت این تاب‌آوری اختصاص نمی‌دهند. ۸۴٪ از رهبران اذعان دارند که برای اختلالات آینده آماده نیستند، و ۶۰٪ از اعضای هیئت‌مدیره معتقدند که شرکت‌هایشان برای رویداد بزرگ بعدی آماده نیستند.

گفت‌وگوها با مدیران‌عامل جهانی نشان می‌دهد که اکثر آن‌ها همچنان بر رسیدگی به موقعیت‌های حاد و غیرمنتظره‌ای که بر کسب‌وکارشان تأثیر می‌گذارد، متمرکز هستند. این موارد شامل بحران‌های بزرگ مانند تغییرات در سیاست‌های تجاری جهانی، درگیری‌ها در اروپا و خاورمیانه و سایر اختلالات ایدئولوژیک و ژئوپلیتیکی است که پیامدهای مالی و عملیاتی به دنبال دارند. همچنین شامل اختلالات کوچکتر مانند نوسانات قیمت سهام یا نقص محصولات نیز می‌شود.
اگرچه محدودیت زمانی همیشه یکی از چالش‌های مدیران‌عامل است، آن‌ها باید به‌طور هدفمند در تاب‌آوری سرمایه‌گذاری کرده و آن را بسازند؛ که ما آن را به‌عنوان توانایی آمادگی برای، پاسخ به، و بهره‌برداری از اختلال تعریف می‌کنیم. تحقیقات نشان می‌دهد که تقریباً نیمی از عملکرد یک شرکت به رهبری مدیرعامل بستگی دارد. در حالی که سایر رهبران نیز در توسعه تاب‌آوری سازمانی نقش دارند از جمله مدیر ارشد ریسک، مدیر مالی و مدیر ارشد منابع انسانی، تنها مدیرعامل است که چشم‌انداز کلی برای ارزیابی سطح تاب‌آوری در سازمان، افزایش آن، و یکپارچه‌سازی آن در DNA سازمان را داراست.

از دیدگاه ما، چهار نوع اصلی تاب‌آوری وجود دارد مالی، عملیاتی، سازمانی و خارجی و مدیران‌عامل باید همه آن‌ها را بشناسند تا بتوانند عضله تاب‌آوری خود را به‌طور مؤثر تقویت کنند (نگاه کنید به کادر «درک چهار نوع مختلف تاب‌آوری.)

با درک بیشتر این ابعاد مختلف تاب‌آوری، مدیران‌عامل می‌توانند پنج اقدام را برای مقاوم‌تر کردن مؤسسات خود و کاهش آسیب‌پذیری نسبت به شوک‌ها انجام دهند. این اقدامات پیشنهادی بر اساس تعاملات و گفت‌وگوهای ما با مدیران‌عامل سراسر جهان و تحقیقات طولی ما در این حوزه در دهه گذشته ارائه شده‌اند:

۵ اقدام برای تاب آوری سازمان

1. تاب‌آوری را در چشم‌انداز شرکت نهادینه کنید.
   ایجاد ارتباط جدایی‌ناپذیر بین استراتژی سازمان و سطح تاب‌آوری آن.
2. تاب‌آوری کامل سازمانی بسازید.
   به تمام ابعاد تاب‌آوری در سازمان توجه کنید و ارزیابی کنید که چگونه و در کجا آن‌ها یکدیگر را جبران و تقویت می‌کنند.
3. در لحظات بحرانی با رهبران ارشد تصمیم‌گیری قاطع داشته باشید.
   در مهم‌ترین لحظات مستقیماً مداخله کنید، و اهمیت تاب‌آوری را در تصمیم‌گیری‌های روزانه و ابتکارات استراتژیک برجسته سازید حتی اگر لازم باشد موضوع را تحمیل کنید.
4. تیمی مقاوم پرورش دهید و در تاب‌آوری فردی سرمایه‌گذاری کنید.
   افرادی را استخدام و توسعه دهید که ویژگی‌ها و رفتارهای سازگارپذیر دارند، به چالش‌ها باز هستند، و به این ویژگی‌ها و شیوه‌ها پایبند هستند و خودتان برای آن‌ها الگو باشید.
5. روابط عمیق‌تری با مجموعه‌ای متنوع از ذینفعان خارجی ایجاد کنید.
   با پیش‌بینی اختلالات آینده، مشارکت‌های قوی بسازید که به سازمان اجازه دهد هنگام وقوع تغییر، به ذینفعان خارجی برای حمایت تکیه کند. این همکاری‌ها می‌توانند به‌ویژه هنگام بررسی تغییرات جسورانه در استراتژی در پاسخ به رویدادهای داخلی یا خارجی حیاتی باشند.

در این مقاله، هر یک از این اقدامات و نقش منحصربه‌فرد مدیرعامل در ساخت تاب‌آوری را بررسی خواهیم کرد.
ما معتقدیم مدیران‌عاملی که این پنج اقدام را در اولویت قرار داده و تاب‌آوری را در سازمان خود ترویج می‌کنند، می‌توانند فرصت‌های رشد کوتاه‌مدت و میان‌مدت را به راحتی شناسایی و تصاحب کنند و احتمال بیشتری دارند که کسب‌وکارهایی ماندگار و آماده برای آینده بسازند.

درک چهار نوع مختلف تاب‌آوری

ما میان چهار نوع اصلی تاب‌آوری تمایز قائل می‌شویم: مالی، عملیاتی، سازمانی و خارجی. این چهار نوع با هم به توسعه کلی عضله تاب‌آوری سازمان کمک می‌کنند.

• تاب‌آوری مالی:

  به سازمان‌ها انعطاف‌پذیری، سرمایه و نقدینگی می‌دهد تا بتوانند فرصت‌های جدید را دنبال کنند.
  سازمان‌های با عملکرد بالا با تقویت ترازنامه‌های خود، تخصیص مکرر سرمایه و افزایش ذخایر نقدی، گزینه‌های بیشتری ایجاد می‌کنند.

• تاب‌آوری عملیاتی:

  به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا رویه‌های کسب‌وکار خود را به‌سرعت و در مقیاس تغییر دهند.
  سازمان‌ها می‌توانند از داده‌ها و تحلیل‌ها برای ایمن‌سازی و افزایش جنبه‌های مختلف عملیات بنیادین خود، مانند توسعه و ارائه محصولات و خدمات، فروش، تعامل و بازخورد پس از فروش، تأمین منابع، عملیات زنجیره تأمین و خرید استفاده کنند.

• تاب‌آوری سازمانی:

  به افراد و تیم‌ها توانایی مقابله با تغییر و غلبه بر شکست‌ها و بازگشت از آن‌ها را می‌دهد.
  این امر شامل تعریف یک «ستاره شمالی» برای ارائه جهت‌گیری روشن به افراد فارغ از شرایط پیرامونی است.
  همچنین نیازمند ایجاد ایمنی روانی و فرهنگ یادگیری است.

• تاب‌آوری خارجی:

  به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا از حمایت‌های خارجی بهره‌مند شوند و از طریق حفظ و تقویت روابط با ذینفعان اصلی، از جمله مشتریان، ناظران و سرمایه‌گذاران ساخته می‌شود.
  معنادارترین روابط مبتنی بر اعتماد متقابل و درک انگیزه‌ها و اهداف یکدیگر است.
  این امر به‌ویژه در دوره‌های اختلال اهمیت پیدا می‌کند.

با درک این ابعاد، مدیران‌عامل می‌توانند پنج اقدام کلیدی را انجام دهند:

تاب‌آوری را در چشم‌انداز شرکت نهادینه کنید

تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد شرکتی که تیم رهبری آن همسو و پیرو یک چشم‌انداز مشترک است، تقریباً دو برابر احتمال دارد عملکردی بالاتر از متوسط صنعت داشته باشد.
مدیرعامل مسئول تعیین این چشم‌انداز و ایجاد یک ستاره شمالی است که می‌تواند تیم را متحد کند.
اما هنگامی که شرایط در حال تغییر است، ایجاد اجماع حول یک چشم‌انداز مشترک می‌تواند دشوار باشد.
در واقع، طبق تحقیقات مجمع جهانی اقتصاد و مک‌کینزی، بیش از ۴۰٪ از شرکت‌ها در دوره‌های عدم قطعیت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود را به‌طور ناسازگارانه و نامنسجم ارتباط می‌دهند.
مدیرعامل باید سازمان را حتی (و به‌ویژه) در دوران سخت به سمت تاب‌آوری بازتنظیم کند.
او باید لحن را برای همه افراد در سازمان تعیین کند.
مدیران‌عاملی که این کار را به‌خوبی انجام می‌دهند، معمولاً بر چند اصل کلیدی تمرکز دارند:
آن‌ها عمداً دیدگاه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را در نظر می‌گیرند و ذهنیت عبور از چرخه (Through-cycle) را اتخاذ می‌کنند، تاب‌آوری و رشد را به‌طور جدایی‌ناپذیر به هم مرتبط می‌کنند، و به‌طور فعال استرس‌ها را به سیستم تزریق می‌کنند.

توازن افق‌های زمانی و اتخاذ ذهنیت عبور از چرخه

آلن بجانی، مدیرعامل سابق Majid Al Futtaim، در مصاحبه با مک‌کینزی اهمیت داشتن «یک چشم در میکروسکوپ و دیگری در تلسکوپ» را به اشتراک می‌گذارد.
مدیران‌عامل باید دائماً کسب‌وکار خود را برای عواقب ناخواسته یا اثرات مرتبه دوم اختلالات—یا همان «دومین ضربه توپ» نظارت کنند که می‌تواند موقعیت سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.
در واقع، مدیران‌عامل با عملکرد بالا همیشه بلندمدت را هنگام تعیین این‌که آیا و چگونه باید تغییر مسیر دهند، در ذهن دارند.
آن‌ها درک می‌کنند که در برخی موارد، ادامه مسیر ممکن است بهترین گزینه باشد، با چشم‌پوشی از منافع کوتاه‌مدت برای حفظ اثرات بلندمدت.
برای مثال، یک مدیرعامل در صنعت خدمات مالی، حتی زمانی که درآمدها در حین راه‌اندازی یک ابتکار استراتژیک جدید شروع به کاهش کرد، همچنان به استخدام برای نقش‌های کلیدی ادامه داد.
این مدیرعامل تشخیص داد که داشتن استعدادهای برتر با دیدگاه‌ها و تجربیات جدید برای موفقیت این ابتکار و برای موقعیت‌یابی سازمان برای رشد آینده حیاتی است.

او به دیدگاه بلندمدت و برنامه استخدام تیم پایبند ماند و در نهایت درآمدها دوباره افزایش یافتند.

ایجاد ارتباط مستقیم و الزام‌آور میان تاب‌آوری و رشد

اکثر مدیران‌عامل با عملکرد بالا، رشد را به‌عنوان اولویت اصلی خود قرار می‌دهند، به‌طوری که ۷۲٪ آن‌ها اهدافی بالاتر از بازار تعیین می‌کنند.
این رهبران درک می‌کنند که تاب‌آوری می‌تواند در محیط‌های بسیار مخرب و پویای امروزی نوآوری و رشد را تحریک کند.
آن‌ها با برنامه‌ریزی و آمادگی سیستماتیک، در دوران آرامش نسبی از فرصت‌ها برای تقویت قابلیت‌هایی استفاده می‌کنند که در نهایت عملکرد بلندمدت سازمان را بهبود می‌بخشد.
مدیران‌عامل باید به‌طور فعال سناریوهای استرس‌زا را به سیستم تزریق کنند مانند شبیه‌سازی‌ها، پیش‌بینی‌های مرگ (Premortems) و تمرین‌های چه اگر برای ارزیابی آمادگی سازمان‌های خود.
داده‌های این ابتکارات می‌توانند به مدیران‌عامل کمک کنند تا سطح فعلی تاب‌آوری و همچنین نیازهای آینده را تعیین کنند.
رید هستینگز، مدیرعامل سابق Netflix، به‌طور منظم تیم خود را به چالش می‌کشید تا سناریوی زیر را در نظر بگیرند: «۱۰ سال گذشته است و Netflix شکست خورده است. احتمال دلایل مختلف را تخمین بزنید.»
در همین حال، سارا فرایر، مدیرعامل سابق Nextdoor، به‌طور منظم تمرین‌هایی انجام می‌داد تا ارزیابی کند که چگونه راه‌اندازی محصولات جدید ممکن است از مسیر خارج شود و جلسات چندروزه خارج از محل را برای بررسی مسائل به‌طور جامع در سطح شرکت برگزار می‌کرد.

ساخت تاب‌آوری کامل (Build full-body resilience)

همان‌طور که در توسعه فیزیکی انسان این‌گونه است، توسعه سازمانی نیز می‌تواند ناهماهنگ باشد: هیچ شرکتی به‌طور یکنواخت در تمام چهار بعد تاب‌آوری مالی، عملیاتی، سازمانی و خارجی قوی نخواهد بود.
اما زمانی که یک حوزه بیش‌ازحد توسعه یابد و حوزه‌ای دیگر مورد غفلت قرار گیرد، برای شرکت‌ها پیامدهایی خواهد داشت.
برای مثال، یک سازمان ممکن است روی بهبود فرآیندها تمرکز کند، اما در پرورش استعدادهای مناسب برای اجرای آن فرآیندها کوتاهی کند.
یا ممکن است فرهنگی قهرمان‌محور به وجود آید، که در آن سازمان‌ها بیش‌ازحد به افراد یا گروه‌هایی متکی باشند تا وقتی اوضاع بد پیش می‌رود، مشکل را حل کنند، که این امر منجر به خستگی و فرسودگی سازمانی می‌شود.
در عوض، مدیران‌عامل باید چشم‌انداز شرکت را به‌وضوح با وظایف روزمره کارکنان پیوند دهند.
به این ترتیب، کارکنان می‌توانند ببینند که نقش‌های آن‌ها چگونه با هدف سازمان هم‌راستا است و بنابراین احتمال بیشتری دارد که در مواجهه با چالش‌ها سازگار شوند و مقاومت نشان دهند.

به‌طور خاص، مدیران‌عامل باید بر ساخت تاب‌آوری کامل سازمانی تمرکز کنند.
در این رویکرد، عضلات تاب‌آوری به‌طور متناسب در سراسر سازمان توسعه می‌یابند و مدیران‌عامل به‌طور مداوم شرایط عملیاتی را نظارت می‌کنند و زمانی که یک عضله تحت فشار است، بیش‌ازحد استفاده شده یا در حال تحلیل رفتن است، آن را شناسایی می‌کنند.
در چنین مواردی، مدیرعامل باید فرآیندهای قوی و یک دفترچه راهنمای بحران توسعه داده باشد که بتوان آن را برای مقابله با اختلال پیش‌آمده تطبیق داد، نه اینکه به چند فرد خاص برای نجات اوضاع متکی باشد.
بخشی حیاتی از ساخت تاب‌آوری کامل، علاوه بر استقرار فرآیندهای قوی‌تر، این است که مدیرعامل یک «دانش‌آموز بحران» باشد یعنی پس از بحران‌ها، به‌سرعت از آن‌ها بیاموزد و تغییراتی را اجرا کند که از سلامت و عملکرد بلندمدت سازمان پشتیبانی کند.
مثال خوبی از این موضوع در بخش فناوری وجود دارد: پس از آنکه یک به‌روزرسانی نرم‌افزاری باعث یک اختلال جهانی در فناوری اطلاعات شد، جورج کرتز، مدیرعامل CrowdStrike، چارچوبی را معرفی کرد که آن را «تاب‌آوری طراحی‌شده (Resilient by design)» نامید.
این چارچوب بر سه عنصر اصلی متمرکز بود: دیدگاه بنیادی (ادغام شیوه‌های تاب‌آوری در هر فرآیند و سیستم)، دیدگاه تطبیقی (سازگار کردن CrowdStrike با نیازهای امنیتی منحصر به فرد صنایع مختلف)، و دیدگاه بهبود مستمر (پیگیری بهبودهای مداوم).
کرتز می‌گوید: «پیگیری تاب‌آوری اختیاری نیست؛ برای همه ما ضروری است.»

تصمیم‌گیری قاطع با رهبران ارشد زمانی که تاب‌آوری در معرض خطر است (Force decisions with senior leaders when resilience is on the line)

در مهم‌ترین لحظات برای کسب‌وکار، مدیران‌عامل باید مستقیماً مداخله کنند و اهمیت این لحظات را در تصمیم‌گیری‌های روزمره و ابتکارات استراتژیک برجسته سازند حتی اگر لازم باشد موضوع را تحمیل کنند.
این کاری بود که مدیرعامل یک شرکت انجام داد زمانی که رهبری شرکت در حال دست‌وپنجه نرم کردن با یک ابتکار سرمایه‌بر بود.
او مستقیماً تیم را به چالش کشید و پرسید: «آیا ما به‌اندازه کافی انعطاف‌پذیری در سیستم باقی گذاشته‌ایم؟ این ابتکار چگونه به سبد کلی ما کمک می‌کند؟ آیا از طریق این سرمایه‌گذاری خط مقدم را توانمند می‌کنیم و آیا این سرمایه‌گذاری می‌تواند مطابق با این برنامه اجرا شود؟»
به‌طور مشابه، یک مدیرعامل دیگر توصیه تیم عالی خود را برای تأمین نیروی انسانی یک ابتکار استراتژیک صرفاً از طریق استخدام‌های خارجی زیر سؤال برد.
او پرسید: «چه پیامی به کارکنان خود خواهیم داد اگر حتی ارتقاء از داخل را در نظر نگیریم؟»
این دو مدیرعامل بحث سازنده را با اقدام قاطع متعادل کردند، هر دو مورد برای دستیابی به تاب‌آوری حیاتی است.
بر اساس تحقیقات مک‌کینزی، قاطعیت برای بهبود سلامت سازمانی حیاتی است.
در واقع، شرکت‌هایی با رهبران قاطع ۴.۲ برابر بیشتر احتمال دارد نسبت به همتایان خود سازمان‌هایی سالم باشند.

پرورش تیم مقاوم و سرمایه‌گذاری در تاب‌آوری فردی (Cultivate a gritty team and invest in individual resilience)

وقتی صحبت از ساخت و حفظ تاب‌آوری سازمانی می‌شود، شخصیت و سازگاری به‌اندازه یا حتی بیشتر از مدارک و سوابق اهمیت دارند.
برای مثال، در پی نوآوری‌های مدل کسب‌وکار، تغییرات ژئوپلیتیکی، یا اختلالات ناشی از هوش مصنوعی یا سایر فناوری‌ها، ممکن است کتاب‌های راهنما، مهارت‌ها و ویژگی‌هایی که قبلاً برای سازمان‌ها کارآمد بودند، دیگر مناسب نباشند.
در چنین شرایطی، مدیران‌عامل نقش حیاتی در توسعه نیروی کار سازگارپذیر و شناسایی نسل بعدی رهبران برجسته و کارکنان ایفا می‌کنند.
برای این منظور، مدیران‌عامل باید پارامترهایی را برای آزمودن، پرورش و به چالش کشیدن افراد جهت نوآوری و رشد ایجاد کنند؛
رفتارهای تاب‌آورانه را مدل‌سازی و جشن بگیرند؛
و تاب‌آوری فردی را حفظ کنند.

ایجاد پارامترهایی برای توسعه تیم‌های تاب‌آور

مدیران‌عامل باید با تیم‌های جذب استعداد و سایر رهبران عملکردی همکاری کنند تا ویژگی‌های تاب‌آوری مورد نیاز برای موفقیت سازمان در دوران اختلال ویژگی‌هایی مانند پشتکار، چابکی و سرسختی را شناسایی کنند.
مدیران‌عامل باید اطمینان حاصل کنند که این ویژگی‌ها در تمام مکالمات در سراسر چرخه عمر مدیریت استعداد از جذب تا حفظ و توسعه رهبری—ادغام شوند.
لیلا اسنایدر، مدیرعامل Bose، در مصاحبه‌ای با مک‌کینزی در سال ۲۰۲۳، می‌گوید:
«در زمان‌های اختلال و تحول، شما به افرادی نیاز دارید که سطحی از سرسختی و تاب‌آوری فراتر از آنچه برای اداره یک کسب‌وکار در وضعیت پایدار نیاز است، داشته باشند.»
او اضافه می‌کند:
«من به دنبال افرادی بودم که ژن تغییر را داشته باشند و میل داشته باشند تغییر بخش کلیدی کاری باشد که انجام می‌دهند.»
این هدف دریاسالار اریک اولسون، فرمانده سابق نیروی دریایی ایالات متحده نیز بود زمانی که او چارچوبی را توسعه داد که آن را «چهار بزرگ» می‌نامد تعیین هدف، تمرین ذهنی، گفت‌وگوی درونی، و حفظ آرامش برای ساخت تیم‌های مقاوم Navy SEAL.
او می‌گوید:
«ما به دنبال افرادی هستیم که بدانند همیشه راه‌حلی برای حل یک مشکل وجود دارد.»
او اضافه می‌کند:
«SEALها از افرادی تشکیل شده‌اند که بدون تردید می‌توانند از برنامه اصلی دست بکشند و به یک برنامه پشتیبان تغییر مسیر دهند یا یک برنامه جدید ایجاد کنند. اگر نقشه چیز دیگری بگوید و زمین متفاوت باشد، آن‌ها از زمین پیروی می‌کنند، نه نقشه.»

مدل‌سازی و جشن گرفتن رفتارهای تاب‌آور

مدیران‌عامل نقش حیاتی در نمایش رفتارهای مورد نیاز برای ساخت تاب‌آوری دارند.
مهم است که آن‌ها در لحظات اختلال آرام بمانند استرس را جذب کنند نه تشدید.
اما بر اساس تحقیقات و تجربیات ما، همچنین مهم است که آن‌ها آسیب‌پذیری نشان دهند؛
با انجام این کار، می‌توانند اعتماد ایجاد کنند، روابط قوی‌تری با تیم‌ها برقرار کنند، و ایمنی روانی را به سازمان تزریق کنند.
برد اسمیت، مدیرعامل سابق Intuit، بازبینی‌های عملکرد خود را روی پنجره شیشه‌ای دفتر خود چسبانده و آن‌ها را به کارکنان ایمیل می‌کرد.
او به آن‌ها گفت که اگر هر یک از رفتارهای منفی ذکر شده در ارزیابی او را مشاهده کردند، او را مورد خطاب قرار دهند—و بازخورد را با روی باز پذیرفت.
به‌زودی کل تیم رهبری او نیز بازبینی‌های عملکرد خود را به اشتراک گذاشتند.
این شفافیت، ریسک‌پذیری و آزمایش را در شرکت تشویق کرد و محیطی را ایجاد کرد که در آن تیم‌ها احساس امنیت بیشتری برای نوآوری داشتند.

حفظ تاب‌آوری فردی

برای اینکه به‌عنوان الگوهای مؤثر برای تاب‌آوری عمل کنند، مدیران‌عامل باید ابتدا به درون نگاه کنند: آن‌ها چگونه اثربخشی شخصی خود را حفظ می‌کنند؟
در بیشتر موارد، آن‌ها تاب‌آوری فردی خود را با اتخاذ دیدگاه بلندمدت و تکیه بر متحدان مورد اعتماد حفظ می‌کنند.
یک مدیرعامل سابق در بخش خدمات مالی اعتبار می‌دهد به «کابینه آشپزخانه» خود از مشاوران گروهی کوچک که شامل همسرش، رئیس سابقش، شریک مشاوره‌ای قدیمی‌اش و دو دوست مورد اعتمادش بود که به او کمک کردند تا با مسائل حساس در تحول کسب‌وکارش کنار بیاید.
آن‌ها دیدگاه‌های متفاوتی ارائه کردند، فرضیات او را به چالش کشیدند، و به او کمک کردند تا تصمیمات حیاتی را بررسی کند.

ایجاد روابط عمیق‌تر با مجموعه‌ای متنوع از ذینفعان خارجی (Create deeper relationships with a diverse set of external stakeholders)

مشارکت خارجی یکی از جنبه‌های نقش مدیرعامل است که در قرن ۲۱ بیش از هر بخش دیگری تغییر کرده است.
به‌عنوان صدای اصلی و چهره سازمان، مدیران‌عامل به‌طور فزاینده‌ای انتظار می‌رود که به مسائل پیچیده جهانی که پیامدهای گسترده‌ای بر کسب‌وکار دارند، مانند تغییرات اخیر در ژئوپلیتیک، جمعیت‌شناسی و فناوری پاسخ دهند.
اما در حالی که نزدیک به ۶۰ درصد رهبران کسب‌وکار معتقدند شرکت‌ها مسئولیت دارند در مسائل اجتماعی even those that are sensitive or controversial اقدام کنند، تنها ۶ درصد احساس اطمینان بالایی دارند که شرکت‌ها در مسیر درستی حرکت می‌کنند.
در عصری که هر حرکت تحت نظارت شدید است، مدیران‌عامل باید هدفشان نه‌فقط بقا، بلکه شکل‌دهی به تعاملات حیاتی و احساسات عمومی باشد.
این امر نیازمند سرمایه‌گذاری در ساخت مداوم اعتبار و مدیریت ذینفعان با تأمین‌کنندگان، رقبا، سرمایه‌گذاران، روزنامه‌نگاران و دیگران است.

همان‌طور که نیل بلومنتال و دیو گیلبوا، مدیران‌عامل مشترک Warby Parker، توضیح می‌دهند:
«همکاری در تصمیم‌گیری‌های کلان و حفظ ارتباطات شفاف با ذینفعان برای ساخت اعتماد پایدار حیاتی است.»
چنین تلاش‌هایی به ذینفعان خارجی کمک می‌کند تا تفاوت میان اشتباهات قضاوت—لغزش‌های موقتی که با ارزش‌های سازمان ناسازگارند و اشتباهات اصولی، که منعکس‌کننده نقص‌های سیستماتیک و فراگیر هستند را تشخیص دهند.
مدیران‌عامل امروزی باید یک استراتژی و پلتفرم ذینفعان خارجی ایجاد کنند که به آن‌ها اجازه دهد به‌طور اصیل با طیف وسیعی از ذینفعان با تمرکز بر هدف تعامل کنند.
آن‌ها باید یک روایت واحد را بیان کنند که الهام‌بخش اقدام، هم‌راستایی و ایجاد مسیر پیش رو باشد، با همکاری کارکنان، شرکا و متحدان.
برای مثال، کیت والش، مدیرعامل سابق Boston Medical Center، در اوایل همه‌گیری کووید-۱۹ زمانی که بوستون به یکی از مناطق بحرانی ایالات متحده تبدیل شده بود، شروع به تماس با همتایان خود کرد.
او به یاد می‌آورد:
«مدیران‌عامل بیمارستان‌ها به‌سرعت دریافتند که ما به‌جای همکاری، یکدیگر را در زنجیره تأمین تعقیب می‌کردیم.
ما شروع کردیم به هماهنگی برای اطمینان از اینکه حداقل به همه خواهیم گفت که وقتی دوشنبه صبح به سر کار می‌آیند، یک ماسک به آن‌ها داده خواهد شد.»
این تماس‌ها تقریباً به یک تماس روزانه با سایر بیمارستان‌ها تبدیل شد، زمانی که آن‌ها سعی می‌کردند دریابند چگونه می‌توانند به‌طور مناسب به حجم موارد پاسخ دهند.

مدیران‌عامل امروزی می‌دانند که اختلال اجتناب‌ناپذیر است مسئله این نیست که آیا اتفاق می‌افتد یا خیر، بلکه مسئله این است که چه زمانی اتفاق می‌افتد.
آن‌ها همچنین درک می‌کنند که نحوه پاسخ اولیه آن‌ها به بحران‌ها مهم است، اما حتی مهم‌تر از آن، چیزی است که از آن بحران‌ها می‌آموزند و چگونگی موقعیت‌دهی خود، تیم‌هایشان و سازمان‌هایشان برای بازگشت قدرتمندتر از اختلالات است.
تحقیقات و تجربیات ما نشان می‌دهد که مدیران‌عاملی که به‌درستی به این لحظات پاسخ می‌دهند و در تاب‌آوری به‌عنوان یک الزام استراتژیک سرمایه‌گذاری می‌کنند، اعتمادبه‌نفس بیشتری برای دنبال کردن فرصت‌های تجاری جسورانه خواهند داشت، تیم‌های خود را الهام خواهند بخشید تا بیشتر تلاش کنند، نوآورتر باشند، سریع‌تر رشد کنند و پتانسیل کامل سازمان‌هایشان را تحقق بخشند.

نویسندگان:

آیدا کریستنسن، شریک ارشد در دفتر نیویورک مک‌کینزی
لیندا لیو، شریک در دفتر نیویورک مک‌کینزی
اریک شرمن، کارشناس دانش در دفتر لندن مک‌کینزی
این مقاله توسط روبرتا فوزارو، مدیر ویرایش در دفتر بوستون ویرایش شده است.