روز پنجم فستیوال محیط کار آرمانی:آینده منابع انسانی در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی

آینده منابع انسانی در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی

در روزهای گذشته، به‌ترتیب درباره رهبری در عصر دیجیتال، فرهنگ سازمانی، سرمایه انسانی دیجیتال‌محور و یادگیری در دنیای دیجیتال صحبت کردیم. امروز، در بخش پایانی، می‌خواهیم نگاهی آینده‌نگرانه به منابع انسانی و مشاغل داشته باشیم. آنچه امروز مطرح می‌کنیم، بر پایه روندهای فعلی فناوری و هوش مصنوعی است. طبیعتاً نمی‌توانیم با قطعیت بگوییم که یک یا دو سال آینده دقیقاً چه اتفاقی خواهد افتاد، اما می‌توانیم با تحلیل داده‌ها و پژوهش‌های معتبر، تصویری از آینده ترسیم کنیم.

منابع داده و تغییر نقش آینده منابع انسانی

برای این تحلیل، از داده‌های به‌روز سال ۲۰۲۵ استفاده شده که توسط مؤسسات معتبری مانند مک‌کینزی، گارتنر، PwC، مجمع جهانی اقتصاد و انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا منتشر شده‌اند. این داده‌ها نشان می‌دهند که شیوه‌های کار، جذب، ارتقاء، یادگیری و توسعه شغلی دچار تحولی اساسی شده‌اند. سیستم‌ها و فرآیندها متحول شده‌اند و نگاه‌های سنتی جای خود را به رویکردهای نوین داده‌اند.
در این میان، نقش منابع انسانی نیز دگرگون شده است. منابع انسانی دیگر صرفاً یک واحد عملیاتی نیست، بلکه به یک شریک استراتژیک تبدیل شده است. تمرکز از عملیات روزمره به سمت تفکر استراتژیک حرکت کرده است. دلیل این تغییر، ورود فناوری‌های نوین و ابزارهای دیجیتال است که بسیاری از وظایف عملیاتی را بر عهده گرفته‌اند. بنابراین، منابع انسانی باید خود را از این وظایف جدا کرده و تمرکز خود را بر خلق ارزش استراتژیک بگذارد.

تمرکز بر انسان و تجربه فردی در کنار فناوری

در کنار این تحول، دو نقطه تمرکز دیگر نیز در حوزه سرمایه‌گذاری منابع انسانی وجود دارد: تمرکز بر فرآیندها (Process-Focused) و تمرکز بر انسان‌ها (People-Focused). با پیشرفت فناوری، فرآیندهای سازمانی به‌طور طبیعی بیشتر به تکنولوژی و سیستم ها سپرده شده است ولی تمرکز بر انسان‌ها و تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده افزایش یافته است. این تغییر، منابع انسانی را به عامل تغییر در سازمان‌ها تبدیل کرده است نقشی که با عنوان “Agent of Change” شناخته می‌شود.
مدلی که کیفیت ارتباط بین کارکنان و سازمان را بررسی می‌کند، نشان می‌دهد که در پایین‌ترین سطح، سازمان صرفاً یکی از گزینه‌های شغلی برای افراد است بدون تمایز خاص. اما در بالاترین سطح، سازمان به‌عنوان یک شریک رشد فردی (Personal Career Partner) دیده می‌شود؛ جایی که به کارکنان کمک می‌کند مسیر پیشرفت خود را طی کنند. این همان چیزی است که در یادگیری دیجیتال نیز به آن پرداختیم: ایجاد مسیرهای یادگیری شخصی‌سازی‌شده، شناسایی استعدادها و فراهم‌کردن بستر رشد.

مدل بلوغ دیجیتال و تجربه کارکنان

در محور افقی این مدل، سطح اتوماسیون سازمان قرار دارد. در سمت چپ، اتوماسیون پایین است و در سمت راست، سطح بالایی از دیجیتالیزیشن دیده می‌شود. در محور عمودی، میزان حمایت سازمان از رشد فردی کارکنان قرار دارد. در پایین، سازمان صرفاً یک محیط کاری است؛ در بالا، سازمان به‌عنوان تسهیل‌گر رشد فردی عمل می‌کند.
در پایین‌ و چپ این مدل، ما با سازمان‌هایی مواجهیم که نه از فناوری بهره می‌برند و نه از رشد کارکنان حمایت می‌کنند مدلی که به آن “Old School Employer” گفته می‌شود. در این فضا، کارکنان صرفاً به‌دنبال امنیت شغلی و آرامش هستند، اما احساس پیشرفت ندارند.
در بالا و چپ، سازمان‌هایی قرار دارند که اگرچه از فناوری استفاده نمی‌کنند، اما برای رشد کارکنان ارزش قائل‌اند. این مدل با عنوان “Humanity Matters” شناخته می‌شود. در اینجا، محیط انسانی و حمایت‌گر وجود دارد، اما کارکنان احساس می‌کنند از نظر فنی و حرفه‌ای درجا می‌زنند.
در سمت راست و پایین، سازمان‌هایی قرار دارند که سطح بالایی از اتوماسیون دارند، اما هنوز به رشد فردی کارکنان توجهی ندارند. در این فضا، کارکنان باید خودشان برای پیشرفت تلاش کنند، چرا که سازمان بستر لازم را فراهم نکرده است. این مدل با عنوان “Do-It-Yourself Advancement” شناخته می‌شود.

سازمان‌های آینده؛ ترکیب بلوغ دیجیتال و رشد انسانی

آنچه امروز می‌خواهیم در سازمان‌ها تجربه کنیم، دستیابی به سطحی از بلوغ دیجیتال است که در آن اتوماسیون و دیجیتالیزیشن به بالاترین حد ممکن برسد، و در عین حال سازمان بتواند نقش خود را به‌عنوان بستری برای رشد و شکوفایی استعدادهای انسانی ایفا کند. در چنین فضایی، کارکنان نه‌تنها از کار کردن با فناوری‌های روز دنیا لذت می‌برند، بلکه احساس می‌کنند که سازمان به آن‌ها فرصت داده تا مسیر پیشرفت شغلی خود را، متناسب با توانایی‌ها و علایقشان، دنبال کنند.
این همان نقطه‌ای است که در مدل‌های آینده‌نگرانه از آن با عنوان “HF4” یاد می‌شود جایی که فرصت‌های توسعه فردی برای سرمایه انسانی، ارزشمند و ملموس است. در این فضا، مرز میان زندگی کاری و زندگی شخصی کمرنگ می‌شود، زیرا فرد در محیط کار نیز در حال رشد شخصی است. در مدل محیط کار آرمانی، مفهومی فراتر از تعادل کار و زندگی تعریف شده است: “Work Supports Life”. یعنی محیط کار نه‌تنها مانعی برای زندگی شخصی نیست، بلکه از آن حمایت می‌کند و به بهبود کیفیت آن کمک می‌نماید.

ضرورت بازطراحی معماری سازمانی برای آینده‌ی کار

در مواجهه با ریزش نیروها، خروج کارکنان و کمبود استعداد در بازار کار، سازمان‌ها ناگزیرند معماری خود را بازبینی کنند. این بازطراحی باید با هدف سازگاری با نوآوری‌های تکنولوژیک و ایجاد سازمانی با ذهنیت باز (Open Mindset)، چابک (Agile) و تاب‌آور (Resilient) انجام شود. سازمانی که بتواند در برابر تهدیدهای بیرونی مقاومت کند و هم‌زمان با تغییرات سریع محیطی همگام شود.
در این مسیر، شیوه‌های ارتباطی درون‌سازمانی نیز دستخوش تحول شده‌اند. کارکنان نسل‌های جدید، ترجیح می‌دهند به‌جای مراجعه مداوم به مدیران، از فناوری برای یافتن پاسخ‌های خود استفاده کنند. بات‌ها، سیستم‌های مدیریت دانش و ابزارهای هوش مصنوعی مانند مربی دیجیتال (Virtual Coach) یا پرسنال ترینر، جایگزین بسیاری از تعاملات سنتی شده‌اند. این تغییر، فرهنگی متفاوت از آنچه امروز در بسیاری از سازمان‌ها رایج است، ایجاد می‌کند فرهنگی که در آن نقش مدیر از پاسخ‌دهنده مستقیم، به تسهیل‌گر یادگیری و رشد تبدیل می‌شود.

 

تنوع، شمول‌پذیری و هم‌افزایی نسل‌ها در سازمان

در کنار حرکت به‌سوی هوش مصنوعی، باید مراقب چالش‌های انسانی نیز باشیم. یکی از مهم‌ترین آن‌ها، مدیریت تنوع (Diversity) و شمول‌پذیری (Inclusion) در سازمان است. سازمان‌های امروز ترکیبی از نسل‌های مختلف، سطوح متفاوت از بلوغ دیجیتال، و تنوع گسترده‌ای از نقش‌ها و سبک‌های کاری هستند. افرادی که با فناوری‌های نوین به‌راحتی کار می‌کنند، در کنار کسانی قرار گرفته‌اند که هنوز با ابزارهای دیجیتال احساس راحتی ندارند. برخی در نقش‌های تکراری و عملیاتی‌اند، برخی دیگر در نقش‌های نوآورانه و استراتژیک.
در چنین فضایی، تنوع می‌تواند منبع تعارض باشد اما اگر به‌درستی مدیریت شود، به یک مزیت سازمانی تبدیل خواهد شد. پذیرش تفاوت‌ها، احترام به دیدگاه‌ها، و ایجاد بستری که همه افراد با هر پیش‌زمینه‌ای بتوانند مشارکت مؤثر داشته باشند، جوهره‌ی یک سازمان فراگیر و آینده‌نگر است. Inclusion یعنی اینکه این تنوع، نه‌تنها تحمل شود، بلکه به‌کار گرفته شود؛ نه‌تنها پذیرفته شود، بلکه به آن بها داده شود.

توسعه شمول‌پذیری در سازمان؛ از تعارض تا هم‌افزایی

یکی از چالش‌های مهم در سازمان‌های امروز، ایجاد و حفظ فرهنگ شمول‌پذیری (Inclusion) در کنار تنوع (Diversity) است. این کار آسانی نیست، اما کاملاً شدنی است. ما در مدل محیط کار آرمانی، ۱۸ راهکار عملی برای توسعه این فرهنگ در سازمان‌ها طراحی کرده‌ایم راهکارهایی که در پروژه‌های آموزشی مختلف در شرکت‌ها به‌کار گرفته‌ایم و نتایج ملموسی از آن‌ها دیده‌ایم. این راهکارها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا تعارضات ناشی از تفاوت نسل‌ها، سبک‌های کاری، ارزش‌ها و فرهنگ‌ها را از حالت مخرب (Destructive Conflict) به تعارضات سازنده (Constructive Conflict) تبدیل کنند تعارضاتی که می‌توانند به نوآوری، یادگیری و رشد منجر شوند.
در فضایی که تکنولوژی به‌سرعت در حال توسعه است، یکی از پیامدهای پنهان آن، افزایش حس تنهایی (Loneliness) در محیط کار است. ارتباطات چهره به چهره کاهش یافته‌اند و بسیاری از تعاملات از طریق ابزارهای دیجیتال انجام می‌شود. اگرچه این ارتباطات سریع، مستند و مؤثرند، اما ممکن است افراد را در لاک خود فرو ببرند و احساس انزوا ایجاد کنند. جالب آن‌که در مطالعات جدید، Loneliness به‌عنوان یک ریسک تجاری (Business Risk) شناخته شده است نه فقط یک چالش منابع انسانی. این احساس می‌تواند بر بهره‌وری، خلاقیت و حتی وفاداری کارکنان تأثیر منفی بگذارد.

مسئولیت‌پذیری دیجیتال و معماری انسان‌محور

در دنیای دیجیتال، کارکنان به‌تدریج مسئولیت‌های بیشتری را به تکنولوژی واگذار می‌کنند از جمله مسئولیت‌های اخلاقی. این موضوع، نیازمند بازنگری در استانداردها و نرم‌های سازمانی است. ما باید مطمئن شویم که در کنار توسعه فناوری، اصول اخلاقی و انسانی نیز تقویت می‌شوند. اینجاست که تلفیق دو رویکرد Industry 4.0 (دیجیتالیزیشن) و Industry 5.0 (انسان‌محوری) اهمیت پیدا می‌کند. سازمان‌ها باید بتوانند هم‌زمان با توسعه زیرساخت‌های دیجیتال، معماری سازمانی خود را بر پایه ارزش‌های انسانی بازطراحی کنند.
تغییرات جمعیتی و نسلی نیز این ضرورت را دوچندان کرده‌اند. امروز، نسل Z بیش از ۲.۵ میلیارد نفر از جمعیت جهان را تشکیل می‌دهد. این نسل، دیگر یک اقلیت نیست بلکه در حال تبدیل شدن به اکثریت نیروی کار است. اگر هرم سنی سازمان خود را ترسیم کنید و آن را ۱۰ سال به جلو شیفت دهید، خواهید دید که دهه هفتادی‌ها در رده‌های ارشد، دهه هشتادی‌ها در مدیریت میانی، و دهه نودی‌ها در حال ورود به بازار کار خواهند بود. این نسل‌ها، مدیران آینده سازمان شما هستند.

 

نسل‌های نو، ارزش‌های نو؛ از کار ترکیبی تا مسیرهای پیشرفت شغلی متنوع

نسل‌های جدید، ارزش‌ها و انتظارات متفاوتی دارند. آن‌ها به استقلال، انعطاف‌پذیری، لذت از زندگی و استفاده هوشمندانه از تکنولوژی اهمیت می‌دهند. مدل‌های کاری ترکیبی (Hybrid Working) برای آن‌ها جذاب است. در مصاحبه‌های شغلی، یکی از اولین سؤالاتشان این است که آیا لازم است هر روز در محل کار حاضر باشند؟ تجربه جهانی پس از همه‌گیری کرونا نشان داد که کار از راه دور، اگر به‌درستی مدیریت شود، می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد. بسیاری از شرکت‌ها اکنون مدل‌های ترکیبی را به‌عنوان یک مزیت رقابتی در جذب و نگهداشت نیرو معرفی می‌کنند.
در کنار این، مفهوم “Portfolio Careers” نیز در حال گسترش است. کارکنان دیگر تمایل ندارند تمام وقت خود را به یک سازمان اختصاص دهند. آن‌ها می‌خواهند پروژه‌های متنوعی را تجربه کنند، گاهی به‌صورت فریلنسر، گاهی در قالب همکاری پاره‌وقت. اما بسیاری از سازمان‌ها هنوز آمادگی پذیرش این مدل را ندارند. مدیران ممکن است از این انعطاف‌پذیری احساس ناامنی کنند و آن را نشانه‌ای از کاهش تعهد بدانند. در حالی که آینده بازار کار، دقیقاً در همین مسیر در حال حرکت است.

بازنگری در نظام‌های پرداخت؛ از ساعت‌محوری تا عملکردمحوری

در حوزه پیشرفت شغلی و مسائل عملیاتی منابع انسانی، موضوعاتی مانند تنوع، عدالت و رفاه اهمیت فزاینده‌ای پیدا کرده‌اند. این مفاهیم باید در نظام‌های پرداخت، حقوق، دستمزد و پاداش سازمان‌ها بازتاب پیدا کنند. مدل‌های کلاسیک پرداخت که بر اساس ساعت کاری ثابت (مثلاً ۱۹۲ ساعت در ماه) طراحی شده‌اند دیگر پاسخگوی نیازهای امروز نیستند. اگرچه هنوز در بسیاری از سازمان‌ها این مدل‌ها اجرا می‌شوند، اما این تنها به دلیل سطح بلوغ فعلی آن‌هاست.
در شرکت‌هایی که با نسل‌های جوان‌تر و ساختارهای نوین‌تر کار می‌کنند، آمادگی بیشتری برای حرکت به‌سوی مدل‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد (Pay for Performance) وجود دارد. در مقابل، سازمان‌های قدیمی‌تر که دهه‌ها سابقه دارند، هنوز در مرحله استقرار اولیه نظام‌های کلاسیک هستند. اما حتی در این سازمان‌ها نیز، جهت‌گیری به‌سمت مدل‌های نوین آغاز شده است. هدف نهایی این است که افراد متناسب با شایستگی و ارزش‌آفرینی‌شان در سازمان، از مزایای مالی بهره‌مند شوند و در نهایت، زندگی با رفاه و کیفیت بالاتری را تجربه کنند.

بلوغ هوش مصنوعی در سازمان‌ها؛ فاصله بین آرزو و واقعیت

در حوزه پذیرش و استفاده از هوش مصنوعی، آمارهای جهانی نکات جالبی را نشان می‌دهند. در حالی که ۱۰۰٪ شرکت‌ها اعلام کرده‌اند قصد دارند در هوش مصنوعی سرمایه‌گذاری کنند، تنها ۱٪ از آن‌ها احساس می‌کنند به سطح بالایی از بلوغ در این حوزه رسیده‌اند. این آمار جهانی است و اگر بخواهیم آن را در ایران بسنجیم، احتمالاً این درصد حتی کمتر خواهد بود.
نکته مهم این است که نباید هوش مصنوعی را صرفاً با ابزارهای مولد مانند ChatGPT یا سایر مدل‌های GenAI اشتباه بگیریم. استفاده از این ابزارها برای پاسخ به چند سؤال یا تولید محتوا، با بهره‌گیری از هوش مصنوعی در معماری سازمانی، تصمیم‌گیری استراتژیک و بهینه‌سازی فرآیندها تفاوت زیادی دارد. بسیاری از شرکت‌ها هنوز در مراحل آزمایشی یا توسعه اولیه هستند و زیرساخت‌های لازم برای بهره‌برداری عمیق از هوش مصنوعی را ندارند.
با این حال، تأثیر اقتصادی هوش مصنوعی غیرقابل انکار است. برآوردها نشان می‌دهد که این فناوری می‌تواند تا ۴.۴ تریلیون دلار بهره‌وری به اقتصاد جهانی اضافه کند. این شامل بهینه‌سازی فرآیندها، تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده برای کارکنان و مشتریان، و استخدام و نگهداشت هوشمندانه‌تر نیروهاست.

 

موانع فرهنگی و شکاف بین مدیران و کارکنان

یکی از اصلی‌ترین موانع در مسیر پذیرش هوش مصنوعی، مقاومت فرهنگی در سازمان‌هاست. در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران هنوز با دیده تردید به این فناوری نگاه می‌کنند و آن را لوکس یا غیرواقعی می‌دانند. در حالی که کارکنان، به‌ویژه نسل‌های جوان‌تر، آمادگی بیشتری برای استفاده از این ابزارها دارند. در واقع، در بسیاری از موارد، مدیران از کارکنان خود عقب‌تر هستند.
مک‌کینزی در یکی از گزارش‌های خود به نکته‌ای کلیدی اشاره می‌کند: بزرگ‌ترین ریسک برای سازمان‌ها، بلندپروازی نیست بلکه کوچک‌اندیشی است. سازمان‌هایی که فقط چند قدم جلوتر از خود را می‌بینند و صرفاً برای بقا تلاش می‌کنند، در واقع خود را از فرصت‌های بزرگ آینده محروم می‌سازند.

آینده مشاغل؛ حذف، خلق و بازآفرینی

در مواجهه با تحولات دیجیتال، سؤال مهم این است: کدام مشاغل از بین می‌روند و کدام باقی می‌مانند؟ پاسخ کلی این است: مشاغلی که تکراری، استاندارد و قابل پیش‌بینی هستند، بیشترین ریسک حذف را دارند. این شامل بسیاری از نقش‌های عملیاتی، مشاوره‌های عمومی، و حتی برخی مشاغل تخصصی مانند وکالت یا حسابداری است در صورتی که صرفاً به ارائه پاسخ‌های کلی و تکراری محدود شوند.
بر اساس آمارهای جهانی، تا سال ۲۰۲۷ حدود ۸۳ میلیون شغل حذف خواهد شد. در مقابل، ۶۹ میلیون شغل جدید ایجاد می‌شود. این یعنی یک شکاف ۱۴ میلیونی در بازار کار. بنابراین، دو سؤال کلیدی مطرح می‌شود:

1. من در کدام گروه قرار دارم: مشاغل در حال حذف یا مشاغل در حال خلق؟
2. چگونه می‌توانم خود را به گروه دوم منتقل کنم؟

پاسخ روشن است: با حرکت به‌سوی مشاغلی که با فناوری، تحلیل داده، خلاقیت، و مهارت‌های انسانی ترکیب شده‌اند. آینده متعلق به کسانی است که بتوانند با تکنولوژی هم‌زیستی مؤثر داشته باشند نه صرفاً کسانی که از آن استفاده می‌کنند، بلکه کسانی که آن را در خدمت ارزش‌آفرینی قرار می‌دهند.

مشاغل در حال انقراض و ظهور نقش‌های جدید

با نگاهی به آینده بازار کار، به‌وضوح می‌بینیم که بسیاری از مشاغل سنتی و روتین در معرض حذف قرار دارند. مشاغلی مانند منشی‌گری، کارمندی، کارگری، حسابداری با وظایف تکراری، یا حتی متخصصان منابع انسانی که صرفاً جذب نیرو یا نیازسنجی آموزشی انجام می‌دهند، دیگر جایگاه گذشته را نخواهند داشت. این وظایف به‌راحتی توسط فناوری‌های نوین و هوش مصنوعی قابل انجام هستند آن هم با دقت، سرعت و شخصی‌سازی بیشتر.
در مقابل، مشاغل جدیدی در حال شکل‌گیری‌اند که نیازمند مهارت‌های تخصصی در حوزه‌های نوظهور هستند. از جمله این مشاغل می‌توان به متخصصان یادگیری ماشینی، تحلیلگران هوش کسب‌وکار، متخصصان پایداری (Sustainability)، دانشمندان داده، و کارشناسان امنیت داده اشاره کرد. این‌ها نقش‌هایی هستند که در سال‌های آینده، بیش از پیش در سازمان‌ها دیده خواهند شد.

ضرورت بازآموزی و ارتقای مهارت‌ها

در چنین شرایطی، سازمان‌ها باید تمام تلاش خود را برای بازآموزی (Reskilling) و ارتقای مهارت (Upskilling) سرمایه انسانی به‌کار گیرند. بر اساس آمار، ۴۶٪ از کارفرمایان اعلام کرده‌اند که اکنون به‌وضوح دریافته‌اند باید مهارت‌های کارکنان خود را تغییر دهند. این تغییرات تنها ناشی از فناوری نیست، بلکه عوامل دیگری مانند رشد اقتصادی، تورم، و اختلال در زنجیره‌های تأمین نیز در آن نقش دارند.
مشاغل مرتبط با اقتصاد سبز، صنایع نو، و فناوری‌های تحول‌آفرین، فرصت‌های جدیدی را ایجاد کرده‌اند. اما در حالی که ۶۰٪ از کارکنان نیاز به بازآموزی دارند، تنها نیمی از آن‌ها به آموزش مناسب دسترسی دارند. دلایل این شکاف می‌تواند نبود سرمایه‌گذاری، ضعف در نظام‌های یادگیری، یا استفاده از روش‌های منسوخ آموزشی باشد.

 

مهارت‌های نرم مورد نیاز تا سال ۲۰۲۷

مطالعات نشان می‌دهد که تا سال ۲۰۲۷، مهارت‌های نرمی مانند تفکر تحلیلی، خلاقیت، تاب‌آوری، انگیزه درونی، خودآگاهی، کنجکاوی، یادگیری مادام‌العمر، سواد فناورانه، همدلی، گوش دادن فعال، رهبری، تأثیرگذاری اجتماعی، تفکر سیستمی و گرایش به خدمت‌رسانی، از جمله مهم‌ترین مهارت‌هایی هستند که کارکنان باید داشته باشند.
این مهارت‌ها نه‌تنها برای تصمیم‌گیری‌های پیچیده و تحلیل داده‌ها ضروری‌اند، بلکه برای داشتن زندگی کاری و شخصی سالم‌تر نیز حیاتی‌اند. همچنان نیاز داریم که همدلی کردن را یاد بگیریم، خوب گوش کنیم، و ارتباطات انسانی مؤثرتری داشته باشیم.

مهارت‌هایی که اهمیت خود را از دست می‌دهند و آن‌هایی که باقی می‌مانند:

بر اساس مدل‌های تحلیلی، برخی مهارت‌ها در حال از دست دادن اهمیت هستند مانند منتورینگ سنتی یا کوچینگ کلاسیک. در مقابل، مهارت‌هایی مانند تمرکز بر مشتری، مدیریت کارآمد، هوش هیجانی، و مهارت‌های داده‌محور همچنان باقی خواهند ماند.
در صدر مهارت‌های آینده، تخصص در داده‌ها، تولید ایده‌های ناب، حل مسئله استراتژیک، تفکر سنجشگرانه و هوش هیجانی قرار دارند. این‌ها مهارت‌هایی هستند که نه‌تنها در کنار فناوری معنا پیدا می‌کنند، بلکه مکمل آن نیز هستند.

پاسخ سازمان‌ها: استخدام مبتنی بر مهارت و توسعه آکادمی‌های داخلی

در پاسخ به این تحولات، سازمان‌ها باید استخدام‌های خود را بر پایه مهارت انجام دهند نه مدرک تحصیلی یا سابقه کاری. ایجاد آکادمی‌های داخلی با استفاده از فناوری‌های نوین، همکاری با دانشگاه‌ها و پلتفرم‌های آموزشی آنلاین، و سرمایه‌گذاری در آموزش‌های مرتبط با داده، دیجیتال مارکتینگ، مدیریت چابک و توسعه رهبری، از جمله اقدامات ضروری است.
رهبری در سازمان‌ها نیز باید متحول شود. دیگر نمی‌توان با سبک‌های سنتی، تیم‌هایی را که به‌صورت ترکیبی، از راه دور و خروجی‌محور کار می‌کنند، مدیریت کرد. رهبران باید سبک‌های نوین رهبری را بیاموزند سبک‌هایی که بر اعتماد، نتیجه‌گرایی، و توانمندسازی افراد استوارند.

رهبری در دنیای جدید؛ مدیریت بدون حضور فیزیکی

در دنیای جدید، ما با تیم‌هایی کار می‌کنیم که دیگر الزاماً در کنارمان نیستند. نمی‌بینیمشان، اما باید آن‌ها را مدیریت کنیم. این یعنی یادگیری سبک‌های جدید رهبری، متناسب با زمانه‌ای که در آن زندگی می‌کنیم. حوزه سرمایه انسانی نیز باید خود را به‌روز کند و از نقش صرفاً اجرایی فاصله بگیرد تا بتواند به‌عنوان یک بازیگر استراتژیک در سازمان ایفای نقش کند.
مک‌کینزی در تحلیل روندهای جهانی به نکته مهمی اشاره می‌کند: رقابت برای جذب استعدادها، هم درون سازمان و هم در بازار کار، به‌شدت افزایش یافته است. در حال حاضر، ۸۵ میلیون موقعیت شغلی در جهان وجود دارد که برای آن‌ها نیروی انسانی کافی در دسترس نیست. این کمبود، جهانی است نه فقط مختص ایران. در کنار آن، ۸۰٪ از نیروی کار فعلی باید مهارت‌های جدیدی بیاموزند تا بتوانند در دنیای آینده کار کنند.

 

سرمایه‌گذاری در یادگیری نوین؛ از گیمیفیکیشن تا تجربه کارمندی

در حوزه یادگیری، روش‌های نوینی مانند گیمیفیکیشن (Gamification) به‌شدت مورد توجه قرار گرفته‌اند. تنها در این حوزه، ۳۱ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری انجام شده است. این نشان می‌دهد که بازار یادگیری سازمانی، به‌ویژه با استفاده از فناوری‌های نو، یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌های سرمایه‌گذاری در سال‌های آینده خواهد بود.
در چنین شرایطی، ریسک ترک شغل در سازمان‌ها به‌شدت افزایش یافته است. برای مقابله با این ریسک، سازمان‌ها باید تجربه کارمندی (Employee Experience) را بهبود دهند از اولین نقطه تماس با سرمایه انسانی تا تمام مراحل همکاری. این تجربه باید شخصی‌سازی‌شده، چابک و اثربخش باشد. فناوری منابع انسانی (HR Technologies) نیز به‌عنوان یکی از پنج اولویت اصلی حوزه HR در سال ۲۰۲۵ معرفی شده است.

برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار؛ از پیش‌بینی تا اقدام

در بخش پایانی، به موضوع معماری نیروی کار آینده می‌پردازیم. منابع انسانی باید با همکاری مدیران ارشد، نقش خود را از اجرایی به راهبردی تغییر دهد. این یعنی طراحی و اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار (Strategic Workforce Planning). ما باید بتوانیم پیش‌بینی کنیم که در آینده، چه مهارت‌هایی در سازمان نیاز خواهد بود و چگونه می‌توانیم این نیازها را با اهداف کلان سازمان هماهنگ کنیم.
شرکت‌هایی که در این حوزه سرمایه‌گذاری کرده‌اند، تا ۱۰۰٪ عملکرد بهتر را گزارش کرده‌اند. منابع انسانی باید بتواند به هیئت‌مدیره مشاوره دهد که برای تحقق استراتژی‌های سازمان، چه نوع یادگیری، مهارت و سرمایه انسانی نیاز است. این یعنی طراحی برنامه‌های جانشین‌پروری (Succession Management) و توسعه استعدادها (Talent Development) با نگاهی آینده‌نگر.

چابکی سازمان و تنوع مدل‌های کاری

در نهایت، منابع انسانی باید راهکارهایی برای افزایش چابکی سازمان ارائه دهد. ساختارهای چابک، فرآیندهای تصمیم‌گیری سریع، و مدل‌های کاری متنوع از حضوری و هیبرید گرفته تا پروژه‌ای و فریلنس همگی باید در قالب یک استراتژی منسجم طراحی شوند. منابع انسانی باید بتواند از تمام ظرفیت‌های درون و بیرون سازمان استفاده کند تا به‌عنوان یک بازوی استراتژیک، سازمان را در مسیر رشد و تحول همراهی کند.

منابع انسانی به‌عنوان عامل تغییر: از فرهنگ تا ذهنیت

در دنیای امروز، حوزه سرمایه انسانی باید نقش خود را به‌عنوان عامل تغییر (Change Agent) در سازمان‌ها به‌درستی ایفا کند. تمام تحولاتی که در مسیر دیجیتالیزیشن، چابک‌سازی و بهره‌گیری از فناوری‌های نوین در حال وقوع است، نیازمند ایجاد یک ذهنیت و فرهنگ جدید در سازمان است. کارکنان ممکن است در برابر این تغییرات احساس خطر کنند یا نتوانند با آن‌ها همراه شوند. بنابراین، مقاومت در برابر تغییر، یکی از چالش‌های جدی سازمان‌ها خواهد بود.
برای عبور از این مقاومت، باید ارزش‌ها، هنجارها و رفتارهای جدیدی در سازمان شکل بگیرد. همان‌طور که در روز دوم فستیوال درباره فرهنگ سازمانی صحبت کردیم، شرکت‌هایی که فرهنگ سالم‌تری دارند، تا ۶۰٪ بازدهی بالاتری برای سهامداران خود گزارش کرده‌اند. بنابراین، تغییر فرهنگی، پیش‌نیاز تحول دیجیتال است.

شکاف مهارتی و راهبردهای جهانی برای عبور از آن:

بر اساس گزارش مجمع جهانی اقتصاد، تا سال ۲۰۲۷، سازمان‌ها باید استراتژی‌های بزرگی را برای عبور از شکاف مهارتی پیاده‌سازی کنند. از جمله:

• افزایش ۸۱٪ در سرمایه‌گذاری برای آموزش کارکنان
• حرکت ۸۰٪ از شرکت‌ها به‌سوی اتوماسیون فرآیندها
• ایجاد ترکیب جدیدی از نیروی کار انسانی و فناورانه
• اجرای برنامه‌های چرخش شغلی (Job Rotation) برای ارتقای مهارت‌های داخلی

در بسیاری از شرکت‌ها، آموزش‌های دیجیتال به‌صورت اجباری در حال اجراست، زیرا دیگر نمی‌توان منتظر ماند تا کارکنان به‌صورت داوطلبانه وارد این حوزه شوند. موفقیت این برنامه‌ها نیز وابسته به رهبری قوی، ارتباط شفاف و اعتمادسازی در سازمان است همان‌طور که در روز اول درباره رهبری در عصر دیجیتال صحبت کردیم.

 

اخلاق در هوش مصنوعی؛ مسئولیت‌پذیری در برابر قدرت

با گسترش استفاده از هوش مصنوعی، نگرانی‌های اخلاقی نیز افزایش یافته‌اند. از تولید ویدیوهای جعلی گرفته تا تحلیل‌های رفتاری دقیق بر اساس داده‌های شخصی، همه این‌ها سؤالات جدی درباره حریم خصوصی، عدالت و اعتماد را مطرح می‌کنند. آیا ما حق داریم این‌چنین به حریم خصوصی افراد وارد شویم؟ آیا فناوری، مرزهای اخلاقی را جابه‌جا کرده است؟
در برخی موارد، حتی خود شرکت‌های فناوری نیز از انتشار عمومی برخی ابزارها خودداری کرده‌اند، به‌دلیل ترس از واکنش‌های اجتماعی یا پیامدهای غیرقابل پیش‌بینی. بنابراین، استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی (Responsible AI) باید به‌عنوان یک اصل کلیدی در سازمان‌ها پذیرفته شود. ما باید پاسخگو باشیم نسبت به تصمیماتی که بر اساس خروجی‌های هوش مصنوعی می‌گیریم.

تعادل میان فناوری و انسان‌محوری

در کنار توسعه فناوری، نباید از آسیب‌های روانی کارکنان غافل شویم. موضوعاتی مانند تنهایی دیجیتال (Digital Loneliness)، کاهش ارتباطات انسانی، و فشارهای روانی ناشی از تغییرات سریع، باید به‌طور جدی مورد توجه قرار گیرند. طراحی محیط کار، تیم‌سازی، حمایت روانی و حفظ حریم خصوصی، از جمله اقداماتی هستند که باید در کنار دیجیتالیزیشن انجام شوند.
همچنین، باید بررسی کنیم که فناوری در کجاها ممکن است عدالت و اعتماد را تضعیف کند. آیا الگوریتم‌های ما منصفانه‌اند؟ آیا تصمیمات مبتنی بر داده، به نفع همه کارکنان است؟ این‌ها سؤالاتی هستند که در مدل محیط کار آرمانی، به‌طور جدی به آن‌ها پرداخته می‌شود.

سازمانی فناورانه، اما انسان‌محور

تأکید می‌کنم: دیجیتالیزیشن باید در کنار انسان‌محوری (Human-Centricity) قرار گیرد. این دو نباید در تقابل با یکدیگر باشند، بلکه باید مکمل هم باشند. هدف ما باید ساختن سازمانی باشد که از فناوری برای توانمندسازی انسان‌ها استفاده می‌کند—نه جایگزینی آن‌ها. سازمانی که هم بهره‌ور است، هم اخلاق‌مدار؛ هم چابک است، هم انسانی.

 

توصیه‌های کلیدی برای رهبران سازمان‌ها

در پایان این فستیوال، چند توصیه کاربردی برای رهبران سازمان‌ها داریم که می‌تواند مسیر تحول دیجیتال و انسانی سازمان را هموار تر کند:

• فرهنگ سازمانی را جدی بگیرید. همان‌طور که در روز دوم به‌تفصیل توضیح دادم، فرهنگ، زیربنای تمام تغییرات است.
• تنوع (Diversity) و شمول‌پذیری (Inclusion) را به‌عنوان یک مزیت رقابتی ببینید—not یک چالش.
• فضایی ایجاد کنید که افراد مختلف با پیش‌زمینه‌ها، نسل‌ها و دیدگاه‌های متفاوت بتوانند در کنار هم کار کنند.
• شفافیت، اخلاق و اعتماد را در بالاترین اولویت‌های خود قرار دهید. تکنولوژی نباید بهانه‌ای برای نقض حریم خصوصی یا کنترل پنهان کارکنان باشد.

هدف از استفاده از فناوری، افزایش بهره‌وری، سودآوری، رضایت مشتری و دلبستگی کارکنان است نه ردیابی و کنترل. پیشنهاد می‌کنم کمیته اخلاق در حوزه فناوری و منابع انسانی در سازمان‌ها شکل بگیرد تا این اصول به‌صورت ساختاریافته رعایت شود.

منابع انسانی؛ از نقش ستادی به نقش استراتژیک

بار دیگر تأکید می‌کنم: منابع انسانی یک واحد ستادی نیست. این حوزه باید در سودآوری و استراتژی سازمان نقش ایفا کند. مدیران منابع انسانی باید جایگاه خود را در هیئت‌مدیره تثبیت کنند و به‌عنوان مشاوران استراتژیک، در تحقق اهداف کلان سازمان مشارکت داشته باشند.
سرمایه‌گذاری در یادگیری کارکنان، استفاده از هوش مصنوعی در کنار رویکرد انسان‌محور، و رهبری تغییر (Change Leadership) از جمله اقداماتی است که باید در اولویت قرار گیرد. اگر رهبران سازمان‌ها خود الگوی تغییر باشند و از مدل‌های مناسب استفاده کنند، احتمال موفقیت تا پنج برابر افزایش می‌یابد.

جمع‌بندی نهایی: آینده کار، ترکیبی از انسان، فناوری و رهبری خردمندانه

آینده کار، ترکیبی است از انسان، فناوری و رهبری آگاهانه. ابزارها وجود دارند، اما به‌تنهایی کافی نیستند. ما باید هم‌زمان روی انسان‌ها، مهارت‌ها، فرهنگ و سبک رهبری کار کنیم. هر سازمانی که بتواند این چهار مؤلفه را در کنار هم توسعه دهد، آینده را در اختیار خواهد داشت.
گرایش منابع انسانی به‌سمت ایفای نقش استراتژیک، تمرکز بر انسان‌ها به‌جای فرآیندها، و استفاده از فناوری برای توانمندسازی—نه جایگزینی—همه نشان‌دهنده مسیری است که باید طی شود. رهبران سازمان باید الهام‌بخش، عمل‌گرا و انسان‌محور باشند. آن‌ها باید بتوانند هم چشم‌انداز ترسیم کنند، هم از نتایج حمایت کنند.

مأموریت ما: ساختن سازمانی موفق، انسانی و فناورانه

ما در فستیوال محیط کار آرمانی، عامدانه تمرکز خود را بر رهبری، فرهنگ، سرمایه انسانی و هوش مصنوعی در عصر دیجیتال گذاشتیم. چرا؟ چون تا سال ۲۰۲۷، تنها دو سال فرصت داریم تا سازمان‌ها و سرمایه انسانی خود را برای دنیای جدید آماده کنیم. اگر امروز اقدام نکنیم، فردا ممکن است دیر باشد.
شرکت توسعه محیط کار آرمانی با هدف کمک به سازمان‌ها برای ساختن محیط‌های کاری موفق، انسانی و فناورانه شکل گرفته است. از دو سال پیش، شرکت AI Solutions نیز در کنار ما ایجاد شده تا به سازمان‌ها در استفاده از فناوری‌های هوشمند و هوش مصنوعی کمک کند متناسب با سطح بلوغ دیجیتال آن‌ها.

 

امیدوارم مجموعه مطالب این پنج روز برای شما اثربخش بوده باشد. امیدوارم بتوانیم با هم، ایران بهتری بسازیم، جامعه‌ای سالم‌تر داشته باشیم، کسب‌وکارهایی موفق‌تر توسعه دهیم، و سرمایه انسانی دلبسته‌تر و توانمندتری را در کشورمان پرورش دهیم.

 

دبیر علمی : دکتر عبدالرضا حافظی 

پایان پنجمین فستیوال محیط کار آرمانی

دسترسی به قسمت های مرتبط

» قسمت اول پنجمین فستیوال محیط کار آرمانی
» قسمت دوم پنجمین فستیوال محیط کار آرمانی
» قسمت سوم پنجمین فستیوال محیط کار آرمانی
» قسمت چهارم پنجمین فستیوال محیط کار آرمانی