ساخت بهترین محیط کار روی زمین

کارمندان برای بیشترین کارایی خود به چه چیز نیاز دارند؟

فرض کنید که میخواهید بهترین شرکت را برای کار کردن در کل کره زمین ایجاد کنید. چه شکلی خواهد بود؟

ما سه سال است که در حال تحقیق و بررسی این موضوع با پرسیدن این سوال از صدها مدیر، تحقیقات و سمینارها در جای جای دنیا هستیم تا سازمان های آرمانی خود را توصیف کنند. خاستگاه این ماموریت از بررسی های ما در رابطه بین اصالت و اعتبار، و رهبری موثر برمی آید. به بیان ساده، افراد از رهبری که قابل اعتماد نباشد پیروی نمی کنند. اما مدیرانی که از آنها سوال پرسیده بودیم به سادگی معتقدند که برای قابل اعتماد بودن، لازم است که برای سازمانی معتبر کار کنند. منظور آنها چه بود؟ بسیاری از پاسخ های آنها البته که منحصر به فرد بود، اما با تاکید بر تفاوت موقعیت ها، صنعت و انگیزه فردی، ما شش المان حتمی را یافتیم. این المان ها در کنار هم سازمانی را توصیف می کنند که بیشترین پتانسیل خود را توسط افرادی که در آن بهترین شکل فعالیت می کنند به کار می گیرد.

ما این سازمان را "سازمان آرمانی شما" می نامیم. به طور خلاصه، این سازمان محیط کاری است که برای تفاوت های افراد پرورش یافته، اطلاعات سرکوب یا منحرف نشده و خود شرکت ارزش افزوده قائل می شود تا اینکه صرفا این ارزش را از آنها سلب کند. این شرکت نماد یک معناست، خود ماهیت کار ذاتا پرارزش و پر پاداش بوده و هیچ قانون احمقانه ای وجود ندارد.

همه این قوانین ممکن است مبرهن به نظر آیند. چه کسی است که نخواهد در جایی که این قوانین را دنبال میکند کار کند؟ مدیران قطعا به مزایا آگاهند، که بسیاری از مطالعات نیز چنین بیان کرده اند. این دو مثال را در نظر بگیرید: به طور میانگین 50% احتمال بیشتری در کارمندان بسیار متعهد نسبت به کارمندان با تعهد کم وجود دارد که فراتر از انتظار روند و شرکت ها با بالاترین سطح تعهد افراد، عملکرد به مراتب بهتری نسبت به شرکت های با کارکنانی غیرمتعهد را دارند که این عملکرد در حفظ 54% کارکنان، رضایتمندی 98% مشتریان و نرخ رشد 4 برابری نمود می کند. مطالعه جدیدی در بیزنس کالج ما در لندن ، دن کیبل (Dan Cable) نشان می دهد که کارکنانی که به آنها فضا و فرصت ابراز اعتبار و درستی شان در محل کار داده می شود، سطوح بالاتری از تعهد سازمانی ، عملکرد شخصی و تمایل در کمک به دیگران را نشان می دهند. با این وجود، کم هستند سازمان هایی که تمام این شش المان را در اختیار دارند. بسیاری از ویژگی ها به مدل های سنتی و عادات ریشه دار متمایل است. و دیگر ویژگی ها صراحتا پیچیده بود و عملی کردنشان هزینه بر است. برخی با هم در تناقض اند. و تقریبا تمام این ویژگی ها نیازمند رهبر هستند تا تمایلات رقابتی را به دقت تعدیل کرده و به نحوی تخصیص زمان و توجه در آنها را مجدد بررسی کند.

پس شرکت رویایی شما تا حدی آرمانی و دست نیافتنی باقی میماند. ما یافته های خود را مطرح می کنیم، بنابراین به عنوان یک چالش: یک دستور کار برای رهبران و سازمان ها با هدف ایجاد ممکن ترین محیط کار ثمربخش و پرارزش.

عوامل موثر در محیط کار

بگذارید افراد خودشان باشند

وقتی سازمان ها تلاش می کنند با تفاوت منطبق شوند، آنها معمولا خود را با دسته های متنوعی از سنت، جنسیت، نژاد، سن، قومیت و امثالهم محدود می کنند. این تلاش ها خیرخواهانه است، اما مدیرانی که ما با آنها صحبت کردیم، به دنبال چیز نامحسوس تری بودند،(محیط کار ایدآل)، تفاوت در نقطه نظرات، عادات ذهنی و مفروضات اصلی. برای مثال معاون رئیس در یکی از دانشگاه های رهبری، شب ها در محوطه دانشگاه قدم میزد تا نقاط داغ مورد تحقیق و مطالعه را شناسایی کند.یک فیزیکدان سرسخت در تلاش برای پیدا کردن این نقاط در آزمایشگاه علمی است. اما در کمال تعجب آن ها را در تمامی انواع رشته های تحصیلی تاریخ معاصر،درام و بخش اسپانیایی . سازمان ایده آل از جریان های برتر در فرهنگ، عادات کار، اصول لباس و پوشش، سنت ها و فرایض حاکم با خبر است.، اما مانند همان رئیس تلاشی آشکار برای فراتر رفتن از آنها می کند.

ما فقط از شرکت هایی با سرویس های مالی قدیمی و ناکارآمد که نیروهای IT با شورتک و صندل را قبول دارند حرف نمی زنیم، بلکه سازمان های نوپرستی که به افراد با کت و شلوار به چشم حقارت نگاه نمی کنند را نیز در نظر می گیریم. یا جایی که تقریبا همه در ساعت عجیب و غریب سر کار می آیند به جز چند نفری که خود را با ساعت کاری 5-9 وقف داده اند. برای مثال در LVMH بزرگترین شرکت محصولات لوکس جهان (در روند رشد سریع)، شما انتظار دارید که متکبران خلاق و درخشان مانند Marc Jacobs و Phoebe Philo را پیدا کنید، و پیدا هم می کنید. ولی در کنار آن شما به تعداد به غایت بیشتر از انتظار متخصصین و مدیران برمی خورید که ایده ها را با تمرکز بیزنسی و تحلیلی خود بررسی و ارزیابی می کنند. یکی از مشخصه های موفقیت LVMH داشتن فرهنگی است که افراد با ویژگی های متفاوت و متضاد می توانند با همکاری هم کارکرده و پیشرفت کنند. انتخاب دقیق بخشی از رمز کار است: LVMH به دنبال افراد خلاق که به دنبال این هستند که طرح هایشان بازارپسند بوده و کسانی که به نوبه خود بیشتر احتمال دارد به افراد کنترل گری که مهارت در پیدا کردن پتانسیل های تبلیغاتی دارند، بسنده کنند.

مزایای در نظر گرفتن تمام طیف اطلاعات و استعداد افراد ممکن است واضح باشد، با این حال جای تعجب نیست که تعداد شرکت های بسیار کمی چنین کاری می کنند. اول اینکه یافتن تعصبات اصلا آسان نیست. مسئولیت رئیس کوشا را در نظر بگیرید وقتی که او شدت حجم تحقیقات را با کار شبانه در آزمایشگاه معادل سازی می کند. با این حال اساسا تلاش برای پرورش فردیت در مقابل تلاش های متقابل آن صورت می گیرد تا سودمندی سازمان توسط جعل سیستم مشوق افزایش یابد. مدل های شایستگی، سیستم های تشویقی، مدیریت بر پایه اهداف و سیاست های استخدامی با استانداردهای تعریف شده (محدود) همگی رفتارهای قابل پذیرش را تحت الشعاع قرار می دهند.

بنابراین شرکت هایی که در پرورش افراد موفق بوده اند، ممکن است از برخی قوانین و بندهای سازمانی چشم پوشی کرده باشند. برای مثال ARUP که شاید خلاق ترین شرکت مهندسی و طراحی دنیاست را در نظر بگیرید؛ بسیاری از ساختمان های برجسته نشان از طراحی و اثر متمایز این شرکت را دارند، از خانه اپرای سیدنی گرفته تا Center Pompidou و یا Beijing water cube. این شرکت نگرشی کلی (کل نگری) به کار خود دارد. برای مثال وقتی شرکت یک پل معلق میسازد، موضوع فراتر از نگرانی های مشتریان فوری و یا منطقه ای که به پل ربط دارد می باشد. برای چنین امری افراد گروه آروپ با ریاضی دانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سیاستمداران همکاری می کند. نتیجتا آروپ ظرفیت را برای جذب مهارت ها و شخصیت های متفاوت به عنوان کلیدی مهم در استراتژی خود جذب می کند. به گفته ریاست گروه Phillip Delley: ما میخواهیم که بخش هایی جذاب باشند که خیلی هم مرتبط با کار ما نیستند... این کار مارا به جاهایی میبرد که ما انتظار آن را نداشتیم. این بخشی از کار من است که کار را از دستوری و قاعده محور بودن دور کنم.

سیستم های ارزیابی مرسوم در چنین فضاهایی کار نمی کنند، پس آروپ از سیستم ها و یا اساسنامه های اندازه گیری کارایی به شکل کمی و یا سیاستی که بیان می کند پیشرفت کارمندان چگونه باید باشد پیروی نمی کند.مدیران انتظاراتشان را واضح بیان می کنند، اما افراد تصمیم می گیرند که چطور با این انتظارات برخورد کنند. یک مسئول ارشد HR چنان توضیح میدهد: " خود ارزیابی به معنی تعریف مسیر خود و مسئول موفقیت خود بودن است." " توسعه و پیشرفت، بیزنس شخصی شماست، که حمایت ما در آن دخیل است."

اگر این امر برای شرکتی مرسوم بیش از اندازه بی نظم و از هم گسیخته است، برای مثال شرکت Waitrose موفق ترین شرکت خرده فروش بریتانیا، که بر پایه بررسی های تنوع سهم بازار، سوددهی، وفاداری مشتریان و کارمندان تعریف شده است، در صنعتی که لزوما بر روی اجرای موثر فرایندها تمرکز دارد، Waitrose آستانه رقابتی خود را در پرورش جرقه های کوچکی از خلاقیت می بیند که در تجربه مشتری تفاوتی واضح ایجاد می کند. Waitrose یک شرکت تعاونی است، هر کارمند خود یک شریک داشت که در سود سالانه شرکت سهم دارد. پس وفاداری و صداقت کارکنان دیگر امری پنهان نیست. اما با این حال شرکت برای کشف و حمایت از تمایلات شخصی افراد خود هم فراتر می رود. اگر می خواهید پیانو یاد بگیرید، Waitrose نصف هزینه کلاس ها را پرداخت می کند. یک کلوپ فرهنگی هست که در آن آشپزی، کارهای دستی و شنا انجام می شود. ما دوستی داریم که پدرش یاد گرفت چطور دریانوردی کند، چرا که در این سازمان مشغول به کار بود. به این شکل، Waitrose در تلاش برای ساخت اتمسفری است که در آن افراد از اینکه خودشان باشند احساس راحتی کنند. ما غافلگیر شدیم!

وقتی مدیرن ارشد به ما گفتند:" خانواده و دوستان مرا در کار می شناسند و به رسمیت می شناسند." " بیزنس های خرده فروشی موفق بستگی به افرادی دارد که کارها را کمی متفاوت انجام می دهند." " در طی سالها ما تعداد زیادی از آنها را داشته ایم. باید مراقب باشیم که قدردان آنها بوده و اطمینان حاصل کنیم که سیستم ما باعث از دست دادن آنها نمی شود."

در جستجوی قابل پیش بینی بودن، به فرهنگ انطباق، چیزی که Emile Durkheim به آن "اتحاد مکانیکی" می گوید می انجامد. اما شرکت هایی مانند LVMH, Arup, Waitrose از اتحاد ارگانیک (ذاتی) حاصل شده اند که استفاده کارامد از تفاوت بین افراد می باشد ولی Durkheim با آن مخالف است. چرا این همه دردسر بکشیم؟ ما فکر میکنیم Ted Mathas رئیس شرکت بیمه اشتراکی زنگی نیویورک به بهترین حالت توضیح می دهد: "وقتی که به ریاست منصوب شدم، بزرگترین دغدغه من این بود که آیا این شغل این اجازه را به من می دهد که آنچه که فکر می کنم را صادقانه بیان کنم؟ نیاز داشتم خودم باشم تا کار را به خوبی انجام دهم. همه همینطور هستند."

جریان اطلاعات را رها کنید

سازمان رویایی شما گول نمی زند، چوب لای چرخ نمی گذارد، تحریف نمی کند و به دور خود نمی چرخد. سازمان این را تشخیص می دهد که در عصر فیس بوک، ویکی لیک و توییتر، بهتر است واقعیت را قبل از آنکه کس دیگری بگوید، عنوان کنید. این سازمان به نیازهای کارمندانش احترام می گذارد تا بداند در بین آنها چه می گذرد و به آنها امکان بهترین عملکرد در کار را بدهد، خصوصا در محیط های متغیر که به نوبه خود همه را متمرکز نگه داشتن سخت است، جایی که از کارمندان با سطوح مختلف خواسته می شود که راهبردی فکر کنند.

شما فکر می کنید که این موضوعی کاملا واضح برای تمام مدیران ماست. در واقعیت، مرزهای آنچه که ما "صداقت رادیکال می نامیم، ارتباطی صریح، کامل، شفاف و برجسته است.

برخی مدیران محافظت و جمع بندی اطلاعات بر اساس نیاز به دانستن را برای حفظ کارایی خود مهم می دانند. سایرین نوعی رفتار پدرگونه ظاهری را صرف نظر از نگران کردن کارکنان با اطلاعات خاص و یا با تشخیص یک مشکل قبل از راهکارشآن پیش می گیرند. برخی دیگر احساس الزام می کنند که باید یک چرخش مثبت بر روی حتی منفی ترین شرایط برپایه بهترین حس وفاداری به سازمان انجام دهند.

بی میلی برای حامل خبر بد بودن در عمق وجود ما انسانها هست، و بسیاری از مدیران برتر به خوبی می دانند که این تمایل میتواند جریان اطلاعات حیاتی و مهم را خفه کند. Novo Nordisk’s Mads Ovlisen را در نظر بگیرید، کسی که در دهه 1990 مدیرعامل بود، زمانی که تخلفات از قوانین FDA در شرکت Danish، تولید تسهیلات، به قدری جدی شد که قانون گذاران آمریکا تقریبا این شرکت را از بازار امریکا اخراج کردند. شاید این موضوع به طرز عجیبی ناباورانه باشد اما هیچکس درباره اوضاع و شرایط به Ovlisen چیزی نگفت. چرا که Novo Nordisk زیر خط فرهنگی فعالیت می کرد که مدیرعامل شرکت نباید درباره اخبار بد چیزی بداند. شرکت قدم هایی رسمی برای اصلاح این شرایط برداشت، تمامی سیستم مدیریت کیفیت را مجدد طراحی کرد، پروسه انجام، دستورالعمل کار و نحوه آموزش تمام کارمندان دخیل در آن را. نهایتا،این تمرین ها به توسعه محصول جدید، تولید، توزیع فروش و سیستم های پشتیبانی انجامید. به طور کلی تر یک هدف، ارزش های هسته ای و یک نظام اصولی مدیریتی برای شرکت تعریف شد. برای رسیدن به دلیل ریشه ای بحران، Ovlisen همچنین طرحی برای ایجاد فرهنگ صداقت ایجاد کرد،طی فرآیندی که آن را "کارگشایی/ تسهیل سازمانی" نامید که در واقع آسان سازی جریان اطلاعات درست و صادقانه بود.

یک تیم مرکزی آسان سازی( ممیز های مدیریت داخلی) با تجربه سازمانی طولانی در حال حاضر دائما شعبات شرکت در کل دنیا را رصد می کنند. آنها با کارمندان و مدیرانی که به صورت تصادفی انتخاب شده اند مصاحبه می کنند تا بررسی کنند آیا روش Novo Nordisk در حال پیاده سازی هست یا خیر. کارمندان برای مثال می دانند که باید تمام سهام داران را چه در داخل و چه خارج سازمان از آنچه که اتفاق می افتد هرچه سریعتر با خبر کنند، حتی وقتی اتفاقی نامطلوب می افتد. آیا این اتفاق واقعا می افتد؟ بسیاری از کارمندان به ما گفته اند که آنها از این سیستم نظارتی راضی هستند چرا که گفت و گوهای صادقانه درباره فرآیند ها و ارزش های پایه ای بیزنس را ترویج می دهد. صداقت رادیکالی کاری آسان برای اجرا نیست. این امر مستلزم بازگشایی کانال های ارتباطی بسیار متفاوتی است.: که میتواند برای ادامه دادن وقت گیر باشد. و برای مدیران ارشدی که قبلا جدا شده اند، این موضوع میتواند به نوبه ای عزت نفسشان را خدشه دار کند. بیایید نگاهی بیاندازیم به اتفاقی که پس از حذف نوشابه از ساختمان توسط Novo Nordisk افتاد. People.com، سایت خبری درون سازمانی، با هزاران پاسخ پرشور مواجه شد. برخی افراد این کار را حمله ای به ازادی شخصی دیدند.( در تعجبم چیز بعدی ایی که Novo به من "کمک" میکنه انجام ندم چی میتونه باشه) این نظر یکی از کارمندان عصبانی بود. "ممنوعیت میوه تازه برای کاهش مصرف شکر؟" همچنین دفاع سایرین از سیاست شرکت برای گسترش تمرکز یر روی دیابت نیز مطرح بود. ( ما همچنان میتوانیم نوشابه شیرین خودمان را تهیه کنیم... Novo Nordisk نباید مثل سوپر مارکت باشد.)

تمام این نظراتی که مطرح شد نشان می دهد چقدر صداقت در فرهنگ شرکت القا شده است. رازهای تجارت همواره محرمانگی میطلبد؛ و ما قصد نداریم که چنین بیان کنیم که لزوما این صداقت روند رشد مشکلات را متوقف می کند. خصوصا در صنایع با قوانین و مقررات سخت که مکررا خود را زیر ذره بین حس می کنند. اما ما همچنان باور داریم که مدیران باید جانب شفافیت موضوعات را داشته باشند تا اینکه بر پیشنهاد مطلق خود پا فشاری کنند. خصوصا امروزه که سطح اعتماد در بین هم کارمندان و هم مشتریان پایین است و قدم شفافی هم برایش برداشته نمی شود، سازمان ها برای برقراری ارتباط درست تلاش کنند، خصوصا اگر میخواهند دیده شوند و باور شوند.

توانمندی افراد را تقویت کنید.

سازمان ایده آل حتی بهترین افراد خود را بهتر میکند و تعداد کمتری از آنها را به بهترین حالتی که حتی خودشان هم فکرش را نمی کردند می رساند. در شرکت های قوی، وقتی که رقابت برای استعداد زیاد می شود دیدن اینکه پیشرفت کارمندان موجود در شرکت ارزشمندتر از پیدا کردن کارمندان جدید است، بسیار آسان خواهد بود. اما حتی در این حالت، شرکت ها از اینکه سرمایه های خود را وقتی فرصت های معتبرتر می بیند می گریزند و شرکت آنها را از دست می دهد، گله دارند. هم در زمان های خوب و هم در زمان های بد، از مدیران وقتی که هزینه های کارمندی را کاهش می دهند بیشتر تقدیر می شود تا زمانی که اهداف بلند مدت برای افزایش تاثیرگذاری و سودمندی کارمندان تعریف کند. شاید این توضیحی باشد بر این که آرمان با اینکه بسیار توصیه شده و کاملا هم قابل درک است، همچنان بلااستفاده می ماند. دانشگا های برتر و بیمارستان ها، Goldman Sachs و McKinsey و صنایع طراحی مانند آروپ همگی به افراد شایسته برای مدتی طولانی ارزش افزوده اند. گوگل و اپل مثال های به روزتر این موضوع هستند. آنها این کار را به روش های بی شمار انجام میدهند، همچون با فراهم سازی شبکه، ایجاد تعامل با همکاران، ماموریت های قابل ارتجاع، آموزش، و یک برند که شرایطی ممتاز را به کارمندان خود اعطا می کنند. خیچ یک از این مشخصه ها سنگ بزرگ برای به هدف زدن نیستند و هیچ یک نیز مشخصه نوینی نیست که از کسی پوشیده باشد.

اما چالش یافتن، آموزش و حتی آموزش مجدد کارمندان برتر محدود به صنایع تخصصی، با تکنولوژی نوین و یا با سرمایه بالا نیست. ما از اینکه کارمند-کارفرما در بسیاری از صنایع در حال تغییر از اینکه چقدر از کارمندان میتوانند برای سازمان ارزش استخراج کرد به اینکه چقدر میتوان هر چقدر هم آهسته به آنها اطلاعات را القا نمود خوشحالیم. در بطن موضوع این تعریف واقعی بهبود سودمندی است.

برای مثال مک دونالد را در نظر بگیرید، شرکتی که در اولویت بازدهی هزینه مطرح بود، در یک جامعه با تعداد زیادی افراد که به دنبال کار هستند. با این وجود مک دونالد بر گسترش راهکارهایی برای جذب کارمندان در خط مقدم و یک مقیاس بزرگ تمرکز نمود. در انگلستان این شرکت 36 میلیون پوند (55 میلیون دلار) سالانه سرمایه گذاری می کند که برای 87500 نفر کارمند خود شانس دریافت انواع گواهی آکادمیک معتبر در کشور را حین کار کردن فراهم می کند. مک دونالد به عنوان یکی از بزرگترین تامین کنندگان کارآموزی در کشور به بیش از 35000 گواهی به کارمندان خود از زمان شروع این ایده در 2006 تا به الان اعطا کرده است. در هفته برابر با 6 کلاس پر از شاگردان ، گواهی نامه های رسمی در زمینه ریاضی و انگلیسی کسب می کنند. هر روزه 20 کارمند دیگر گواهی کارآموزی دریافت می کنند. مانند بسیاری از کارخانجات بزرگ، مک دونالد برنامه های آموزش مدیریتی گسترده برای مدیران خود دارد، اما شرکت همچنین تلاش گسترده می کند که مدیران عمومی رستوران، مدیران دپارتمان ها و مدیران شیفتی، کسانی که به عنوان رهبران روزانه در خط مقدم،مهارت های ارتباطات و مربیگری که برای ایجاد انگیزه در کارمندان خود و برای کامل کردن تارگت فروش خود لازم است را آموزش می دهد. بازگشت سرمایه شرکت نه بر اساس افزایش درآمد و یا سوددهی بلکه براساس بازدهی کمتر مدیران ساعتی و کارمندان آن اندازه گیری می شود. بازدهی نرخ کاهش ثابت از زمان شروع برنامه بوده است که به عنوان نتیجه بررسی و شناخت موسسه محیط کار آرمانی برای مک دونالد حاصل شده و این سازمان را به یکی از 50 محیط کار برتر تبدیل کردند.

افراد میخواهند که کار مفید انجام دهند

افراد نیاز دارند کار درست انجام دهند تا احساس کنند در سازمان مفید هستند.آنها میخواهند در جایی کار کنند که قدرت آنها را افزایش بدهد و نه نقاط ضعف آنها را. بنابراین، آنها نیاز به ساختار و استقلال دارند، و سازمان باید روان، شفاف، صادق و گشاده باشد. اما این موضوع دشوار است چرا که مستلزم تعادل در بسیاری از ادعاهای رقابتی است.دستیابی به تمام مزایای گستردگی به معنای تبادل آرامش موجود در روحیه مهربانی با کار سخت، جنگیدن با انواع آدم ها، عادات کاری بوده و فکر کردن به سنت ها به عنوان نوع دیگری از فرهنگ است. مدیران باید همواره در بینابین اینکه چه زمان با قدرت به جلو بتازند و چه زمان توقف کرده و بررسی مشاوره کنند، باشند. هدف ما در اینجا انتقاد از سبک کار و کسب های جدید نیست.اما عدم در نظر گرفتن این نکته که بسیاری از سازمان هایی که ما مورد توجه و بررسی قرار دادیم، در مدیریت مالکیت و اهدافشان غیرعادی هستند نیز دشوار است. مشخصه های اصلی همچون شراکت،همکاری مشترک، صندوق های خیریه، و شرکت های اجتماعی. با وجود اینکه تمامی این موارد در بازگشت سرمایه نقش دارند، تعداد کمی از آنها مشارکت های مرسوم و سرمایه گذاری های کلان هستند. گفتن اینکه تمام سازمان ها مثل هم هستند اشتباه است. اما دو نقطه مشترک دیده میشود. اول اینکه همه سازمان ها درباره اینکه در چه کاری خوب هستند شفاف اند. Novo Nordisk زندگی افراد را با دیابت دگرگون می کند، آروپ محیط های جدید و زیبا خلق می کند. دوم، تمامی سازمان ها در حالتی کاملا برعکس مشکوک هستند، در روند هایی که در دنیای کار و کسب ها وجود دارد.

کار میتواند آزادی بخش و یا آزاردهنده باشد، استثماری و یا کنترل گر و یا حتی همگرا. به خلاف تغییراتی که تکنولوژی های نوین و نسل های جدید ایجاد می کنند، فشار اساسی که سهامداران کاپیتالیست و بوروکراسی ارزیابی نشده با قدرت می ماند. همگام با تمام تلاشی که برای ساخت یک سازمان تمام عیار می کنید و نیروی کاری که در نظر می گیرید، چالش ها را دست کم نگیرید. اگر به این شیوه عمل کنید، این سازمانها استثنایی می شوند و نه لزوما قانون مدار، و برای اکثریت مردم، رویایی صرف.

By Rob Goffe and Gareth Jones