رهبران چگونه عملکرد خودشان را می‌سنجند؟

سنجیدن عملکرد توسط رهبران

نقش حیاتی مدیران عامل: تحلیل عملکرد و چالش‌ها در دنیای امروز

منصب مدیر عاملی یکی از چالش برانگیزترین و دشوارترین موقعیت‌های سازمانی و به ویژه در جو اقتصادی کنونی است. آن همچنین یکی از مهم‌ترین نقش‌ها محسوب میشود. تحقیقات ما نشان می‌د‌هد که ۴۵ درصد عملکرد یک شرکت می‌تواند به تأثیر مدیر عامل نسبت داده شود.
اما مدیران عامل، واقعاً چگونه عمل می‌کنند؟
آنها با چه مسائلی درگیر هستند و با چه کاری می‌توان به آنها کمک کرد که عملکردشان را به بالاترین سطح برسانند؟

این‌ها سؤالاتی هستند که مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل (McKinsey Center for CEO Excellence – MCCE) قصد دارد به آنها پاسخ دهد. ویرایش جدید جعبه ابزار ارزیابی انحصاری مدیر عامل (CEO Excellence Assessment Tool – CEAT) یک ابزار خود ارزیابی فشرده و مختصر است که بر شش بعد رهبری تمرکز دارد. این شش بعد رهبری در کتاب “تعالی مدیر عامل” نوشته شرکای ارشد مکنزی، کارولین دیور، اسکات کلر و ویکرام مالهوترا، شرح داده شده‌اند.
این مقاله، به دقت اطلاعات اولیه جمع‌آوری شده در طول سال گذشته را مورد بررسی قرار می‌دهد. این اطلاعات نماینده بیش از ۱۰۰ مدیرعامل از ۱۷ صنعت اصلی هستند، که عمده شرکت‌کنندگان از شرکت‌های مستقر در قاره آسیا می‌باشند.
حتی در این مرحله ابتدایی، مجموعه داده‌ها، بینش‌های غنی و اغلب متناقضی درباره چالش‌ها و ابهامات پیش روی مدیران عامل آسیایی ارائه می‌دهند. برای مثال، می‌بینیم که مدیران عامل اغلب به توانایی خود در مدیریت اثر بخشی شخصی مطمئن هستند، اما ممکن است در مدیریت هیئت اجرایی و ذی‌نفعان اصلی مشکل داشته باشند. فرصت‌های آموزشی با کیفیت می‌توانند عملکرد خود ارزیابی شده مدیران عامل را، به ویژه برای کسانی که تازه این نقش را پذیرفته‌اند، تا حد قابل توجهی بهبود بخشند. مدیران عامل زن، به طور جالبی، در مقایسه با همتایان مرد خود، اطمینان بیشتری نسبت به عملکردشان در بسیاری از روش‌های عملکردی کلیدی دارند، هرچند که تعداد زنان در این مثال کم است.

اطلاعات این مقاله تنها یک شروع هستند. چشم‌انداز ما برای سال‌های آینده این است که CEAT داده‌هایی از صدها یا حتی هزاران مدیر عامل را جمع‌آوری کند و اطلاعات عمیق‌تر و با سطح جزییات بیشتری از سراسر جهان و صنایع مختلف فراهم آورد. به عنوان بخشی از برنامه تعالی مدیران عامل مکنزی، ما یافته‌های این ابزار را با اطلاعاتی درباره فرصت‌ها، چالش‌ها و بهترین روش‌های عملکردی، که حاصل تعاملات ما با مدیران عامل هستند، تکمیل خواهیم کرد. با وجود دشواری نقش مدیر عاملی، تشویق به مکالمات باز درباره دلایل سختی این نقش و راه‌های مقابله با مسائل، می‌تواند این نقش را به یکی از برجسته‌ترین مشاغل هر رهبر تبدیل کند.

سنجش عملکرد در مدیران

درباره تعالی مدیران عامل، MCCE و ابزار ارزیابی تعالی مدیران عامل

مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل (MCCE)، محصول اختصاصی مکنزی است که بر توسعه و پیشرفت مدیران عامل متمرکز است. برنامه نه‌ماهه تعالی مدیران عامل، یک برنامه منحصر به فرد است که به مدیران عامل کمک می‌کند عملکرد خود را ارتقاء دهند و به بالاترین قابلیت‌های خود دست یابند. هر گروه آماری MCCE، شامل گروهی از مدیران عامل از صنایع و نواحی مختلف است که به دقت انتخاب شده‌اند. این فرصت بی‌نظیر به مدیران ارشد اجازه می‌دهد از تجربیات مدیران مجرب بیاموزند، با همتایان هم‌فکرشان تعامل کنند و درباره سبک و رفتارهای رهبری خود بازخورد دریافت کنند.
به عنوان بخشی از برنامه تعالی مدیران عامل، ما ابزار انحصاری ارزیابی تعالی مدیران عامل (CEAT) را به کار گرفته‌ایم. این ابزار یک نظرسنجی خود ارزیاب است که برای ارزیابی اهداف و رفتارهای مدیران عامل طراحی شده است. سؤالات موجود در این ابزار بر اساس ۶ بعدی است که در کتاب “تعالی مدیر عامل” نوشته شرکای ارشد مکنزی، کارولین دیور، اسکات کلر و ویکرام مالهوترا، شرح داده شده‌اند. تحقیقات این کتاب بر اساس بیش از ۲۰ سال اطلاعات از ۷۸۰۰ مدیر عامل از ۳۵۰۰ شرکت دولتی در ۷۰ کشور و ۲۴ صنعت مختلف است.

این ۶ بعد شامل:

  1. تنظیم مسیر
  2. تعامل با هیئت اجرایی
  3. هم‌سو کردن سازمان
  4. بسیج از طریق رهبران
  5. ارتباط با ذی‌نفعان
  6. مدیریت تأثیرات شخصی است که به ۱۸ رفتار تقسیم می‌شوند.

(شکل۱)

ابزار ارزیابی تعالی مدیران عامل

CEAT یک نظرسنجی بر خط است که از مدیران عامل می‌خواهد عملکرد فعلی‌شان را نسبت به رفتارهای استاندارد جهانی در هر فناوری، ارزیابی کنند. این ابزار، یک روش ساده و سریع به مدیران ارائه می دهد تا یک نمای اجمالی از قدرت و چالش‌های فعلی خود به دست بیاورند. با انجام نظرسنجی در فواصل منظم، رهبران هم‌چنین می‌توانند از مسیر شخصی مدیر عاملی خود آگاهی یابند‌، از جمله اینکه در چه حوزه‌هایی در حال پیشرفت هستند و در کدام حوزه‌ها نیاز دارند به طور آگاهانه به دنبال تقویت بیشتر باشند. CEAT هم‌چنین به مکنزی این امکان را می‌دهد که یک پایگاه داده غنی جهانی حاوی عملکردهای مدیران عامل ناشناس ایجاد کند که به وسیله آن بتوانیم اطلاعات ویژه صنعت و کشور، معیارهای ارزیابی و راه حل ها را توسعه دهیم.
ابزار ارزیابی تعالی مدیر عامل، ۱۸ مجموعه رفتاری از ۶ بعد را پوشش می‌دهد.

بیشتر بخوانید
چگونه زنان میتوانند از پس موانع در دنیای کار سازمانی برآیند؟

ابزار ارزیابی تعالی مدیران عامل

منبع: کارولین دور، اسکات کلر و ویکرام مالهوترا، تعالی مدیر عامل: ۶ طرز فکر که بهترین رهبران را از بقیه متمایز می کند، نیویورک، NY: اسکرینبر، ۲۰۲۲.

رایج‌ترین چالش‌های مدیران عامل:تعامل و مشارکت با هیئت اجرایی، اختصاص منابع و ارتباط با ذی‌نفعان است.

هیچ دو مدیر عاملی شبیه به هم نیستند و هر کدام دارای یک سری توانمندی ها و ضعف ها هستند. با این حال، نتایج تجربی CEAT نشان می‌دهد که از میان ۱۸ رفتاری که منجر به تعالی مدیران عامل می‌شوند، برخی به طور طبیعی‌تری بیش از سایرین، با مدیران عامل در ارتباط هستند.
برای مثال، مدیران عامل به طور معمول، به تواناییشان در استفاده بهینه از خرد اعضای هیئت مدیره کمترین اعتماد را دارند (میانگین امتیاز ۲/۳ از ۵). آنها در اختصاص واقع‌بینانه منابع کمتر راحت هستند، به ویژه زمانی که حذف کردن یا متوقف کردن نوآوری ها مطرح است (میانگین نمره ۳/۳ از ۵) و هنگام اولویت‌بندی و توسعه راهبردهای تعاملی برای ذی‌نفعان اولویت‌دار، مردد هستند (میانگین امتیاز ۴/۳ از ۵). مدیران عامل، معمولاً به توانایی هایشان در وفادار ماندن به اعتقادات و ارزش‌های خود، تمرین قدردانی و داشتن تواضع در هنگام اندیشیدن درباره رشد خود، و تنظیم یا تغییر چشم انداز شرکت، بیشترین اعتماد به نفس را دارند.
این نتایج اولیه از بسیاری از یافته‌های تعالی مدیران عامل پشتیبانی می‌کند و با دیدگاه‌هایی که ما حین تعاملاتمان با مدیران عامل می‌شنویم مطابقت دارد.
نتایج جمع‌آوری شده از بیش از ۱۰۰ مدیر عامل با تفاوت‌های قابل توجهی در عملکرد خودارزیابی بر حسب رفتارها نشان می‌دهند.

رایج‌ترین چالش‌های مدیران عامل

چالش‌های رهبری: تعیین مسیر و استفاده بهینه از منابع

تنظیم جهت: مدیران عامل معمولاً در تنظیم مسیر و جهت‌گیری شرکت موفق هستند، اما در تخصیص منابع با مشکل مواجه می‌شوند. این یافته با تحقیقاتی که بر اساس تعالی مدیر عامل انجام شده، همخوانی دارد. این تحقیقات نشان داده است که یک سوم شرکت‌ها سالانه کمتر از یک درصد سرمایه‌شان را بازتخصیص می‌کنند. شرکت‌هایی که به‌طور فعال منابع خود، از جمله پول، استعدادها و مدیریت را با راهبردهای شرکتی هماهنگ نمی‌کنند، سود از دست می‌دهند. شرکت‌هایی که به طور فعال منابع خود را باز تخصیص می‌دهند، به‌طور متوسط ۱۰ درصد بازدهی به ذی‌نفعان ارائه می‌دهند، در حالی که این رقم در شرکت‌هایی که باز تخصیص کند دارند، ۶ درصد است. بازدهی حاصل از این اقدام نه تنها منحصر به تخصیص منابع است؛ بلکه بهترین مدیران عامل، همچنین با شجاعت و خردمندی به دیگر ابعاد تنظیم جهت، یعنی چشم‌انداز و راهبرد، می‌پردازند.

تعامل با هیئت مدیره: این بُعدی است که مدیران عامل عملکرد خود را به شدت مورد ارزیابی قرار می‌دهند. به‌طور میانگین، پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که قادر هستند ارتباطات خوبی با هیئت مدیره برقرار کنند، اما در بهره‌گیری از توانایی‌های هیئت مدیره و متمرکز کردن جلسات بر آینده چندان به توانایی‌های خود اطمینان ندارند. اعضای هیئت مدیره نیز اغلب با این ارزیابی موافق هستند: تنها ۳۰ درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی ۲۰۱۹ مکنزی از هیئت مدیره‌های جهانی گزارش کرده‌اند که در هیئت مدیره‌هایی خدمت می‌کنند که فرآیندهای مؤثری دارند.
اثربخشی هیئت مدیره یک شاخص مهم برای ارزش‌آفرینی است: تحقیقات نشان می‌دهند که اثربخشی هیئت مدیره با ارزش بالاتر بازار و عملکرد بهتر، ارتباط مستقیم دارد. بهترین مدیران عامل داشتن روابط خنثی و معمولی با هیئت مدیره را تحمل نمی‌کنند. به جای این طرز فکر قدیمی که نقش مدیر عامل تنها کمک به هیئت مدیره در انجام وظایف امانت‌داری است، بهترین مدیران عامل نقش خود را کمک به هیئت مدیره برای بهبود کسب و کار می‌دانند.

چالش های مدیران
همسو کردن سازمان: مدیران عامل معمولاً به توانایی شان در ایجاد فرهنگ و طراحی سازمان‌های کارآمد اعتماد دارند، اما درباره رفتارهایی که با مدیریت استعدادها هستند، چندان مطمئن نیستند. تحقیق ما نشان می‌دهد که مدیران عامل برای بهتر کردن عملکردشان در مدیریت استعدادها، باید ۴۰ تا ۵۰ نقشی که در افزایش ارزش بسیار مهم هستند را بشناسند و مدیریت کنند. این نقش‌ها ممکن است لزوماً نقش‌های اصلی نباشند. برترین مجریان باید در این نقش‌ها قرار بگیرند.

بسیج کردن از طریق رهبران: این یکی از ابعادی است که مدیران عامل بیان می‌کنند که در آن بیشترین اطمینان را دارند. آنها با عملکردشان در رابطه با ترکیب تیم، کار گروهی و روند عملیاتی، راحت هستند. بهترین مدیران عامل، به طور مداوم بررسی می‌کنند که تیم‌شان به چه نحوی با یکدیگر کار می‌کنند. آنها درک عمیقی از روانشناسی تیمی نشان می‌دهند و درباره اهمیت شناختن تیمشان صحبت می‌کنند و بر اساس آنچه که نه برای بخش کوچک‌تری از سازمان که برای کل آن بهترین است، تصمیم‌گیری می کنند.

بیشتر بخوانید
Z نسل

چالش های در بسیج کردن رهبران

ارتباط با ذی‌نفعان: مدیران عامل، اغلب به عملکردشان در پیدا کردن هدف اجتماعی‌شان، حفظ چشم انداز بلند‌مدت و نشان دادن تاب‌آوری طی دوره های سختی اطمینان دارند، اما در تعامل با ذی‌نفعان به زحمت می‌افتند. این بخش دیگری است که پیامدهای قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد: تحقیقات نشان می‌دهند که روابط یک شرکت با ذی‌نفعان خارج از شرکت، می‌تواند تا ۳۰ درصد از درآمد شرکت را تحت تأثیر قرار دهد. زمانی که میان ذی‌نفعان ناهماهنگی وجود دارد، بهترین مدیران عامل شروع به سؤال کردن علت می‌کنند. ایجاد یک درک عمیق از چیزهایی که موجب انگیزه، امید و ترس در ذی‌نفعان می‌شوند، می‌تواند یک پیوند مستحکم ایجاد کرده و بهترین پاسخ را بدهد.

مدیریت اثربخشی شخصی: مدیران عامل معمولاً به عملکرد خود در این بُعد اطمینان دارند، به ویژه زمانی که این موضوع به حفظ تواضع، مدل‌سازی رهبری و وفادار ماندن به ارزش‌های شخصی مربوط باشد. با این حال، آن‌ها رضایت کمتری از توانایی‌شان در مدیریت زمان و انرژی دارند. مدیران عاملی که می‌خواهند عملکردشان را در این زمینه بهبود بخشند، باید برنامه‌های خود را با دقت بیشتری تنظیم کنند، از جمله اینکه به موقع برنامه‌ریزی کنند و با موارد غیرمنتظره مقابله کنند، تا اطمینان یابند که انرژی محدودشان صرف امور مهم می‌شود. بهترین مدیران عامل، زمان شخصی‌شان را به‌طور مناسبی اولویت‌بندی می‌کنند و به خوبی می‌دانند چه کسانی در تیم‌شان می‌توانند یا قادر نیستند وظایف فردی خود را به عهده بگیرند

مدیران عامل زن به طور معمول، نرم افزار سازمان را در اولویت قرار می دهند و در مقایسه با همتایان مرد خود، به رفتارهایشان امتیاز بالاتری می دهند.

از طولانی مدت، این کلیشه وجود داشته است که زنان اعتماد به نفس کمتری دارند و از خودشان بیشتر انتقاد می‌کنند. با این حال، نتایج تجربی CEAT، به مجموع شواهد در حال رشدی می‌پیوندد که نشان می‌دهد این “نقص اعتماد” شاید یک افسانه است، حداقل در میان مدیران عامل. به طور میانگین خود ارزیابی عملکردی زنان مدیر عامل، برای بیشتر رفتارها به طور معمول بالاتر از مردان مدیر عامل است. اندازه نمونه برای زنان مدیر عامل نسبتاً کوچک است (تعداد زنان مدیر عاملی که خود ارزیابی انجام داده اند، ۱۵ نفر بوده است)، اما زنان در این مثال طیف گسترده‌ای از صنایع، کشورها و دوران تصدی شغلی را در بر می‌گیرند.
با بررسی رفتارهایی که مردان و زنان به طور معمول به خود امتیاز بالاتری می‌دهند، الگویی نمایان می‌شود. زنان مدیران عامل معمولاً در مهارت‌هایی که به خود امتیاز بالاتری نسبت به همتایان مرد خود می‌دهند، مربوط به مشارکت دادن دیگران است، از جمله ارتباط با هیئت مدیره و ذی‌نفعان و ایجاد فرهنگ مناسب. این یافته توسط تحقیقات قبلی مکنزی تقویت شده است که نشان می‌دهد زنان در محیط کار به‌طور معمول در مدیریت افراد پیش کنش‌گرانه‌تر هستند. در مقابل، مردان به‌طور معمول در زمینه چشم‌انداز، راهبرد و بسیج کردن تیم امتیاز بالاتری به خود می‌دهند.

سنجش عملکرد در زنان

زنان مدیر عامل نسبت به مردان، به طور معمول عملکردشان را بهتر ارزیابی می‌کنند، به ویژه در تعامل با ذی‌نفعان و فرهنگ.

تفاوت کامل در رفتارهایی که زنان و مردان مدیر عامل به خودشان امتیاز داده‌اند، مردانی که به خودشان امتیاز بالاتری داده‌اند.
دامنه امتیازات بین ۱ و ۵ بود. زنانی که به خودشان امتیاز بالاتری داده اند.

زنان مدیر عامل نسبت به مردان

منبع: پایگاه داده CEAT مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل

تجربه و اولویت‌بندی: رمز موفقیت مدیران عامل باسابقه

طول دوره تصدی منصب مدیر عاملی؛ مدیران عاملی که سابقه بیشتری دارند، در مقایسه با مدیران تازه کار، با اولویت‌بندی کردن چیزهای مختلف اعتماد به نفس پیدا می کنند.

جای تعجب نیست که مدیران عاملی که مدت طولانی‌تری در تصدی مدیر عاملی بوده‌اند، به عملکردشان اعتماد بیشتری دارند و به بیشتر رفتار های‌شان امتیاز بالاتری می‌دهند. مدیران عامل با به دست آوردن تجربه و ایجاد سابقه، در رفتارهای مرتبط با مشارکت و تعامل با هیئت مدیره و ارتباط با ذی‌نفعان مطمئن‌تر می‌شوند. در حالی که داده های CEAT، به ما این امکان را نمی دهد که بتوانیم به پاسخ قطعی علت تفاوت موجود پی ببریم، این تفاوت شاید به این خاطر باشد که مدیران عاملی که سابقه بیشتری دارند، کمتر روی خودشان و نحوه عملکردشان تمرکز می‌کنند، و به جای آن شروع به اولویت‌بندی تأثیرشان بر روی سایرین می‌کنند – از جمله ذی‌نفعان و هیئت مدیره – که این کار باعث می‌شود به درک بهتری درباره ماهیت وسیع‌تر خود برسند.

مقایسه مدیران

مدیران عاملی که سابقه بیشتری دارند، در مقایسه با همتایان کم‌سابقه تر خود، هنگام ارزیابی عملکردشان، به بیشتر رفتارهایشان امتیاز بیشتری می‌دهند.

در شکل زیر تفاوت قطعی در رفتارهایی که مدیران عامل با سوابق مختلف، به خودشان امتیازداده‌اند.مدیران عامل با سابقه کمتر

منبع: پایگاه داده CEAT مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل

توانمند‌سازی با خودمراقبتی: نقش آموزش و مشاوره در تعالی مدیران عامل

مسائل خود مراقبتی برای مدیران عامل؛ سرمایه گذاری در آموزش هدفمند و مشاوره موجب بهتر شدن تمامی رفتارها می شود.

بیشتر بخوانید
راهکارهای نوآورانه برای ارزیابی و بهبود شاخص ESG:راهی به سوی پایداری مالی و اجتماعی

ما در تعاملات خود با مدیران عامل متوجه می‌شویم که به واسطه اقتضائات نقش‌شان، اغلب زمان خود را از دست می‌دهند و این موضوع مرخصی گرفتن را برای آنها دشوار می‌کند. با این حال، نتایج تجربی ما نشان می‌دهد که صرف زمان برای تأمل، درنگ و سرمایه‌گذاری بر روی یادگیری می‌تواند به طور قابل توجهی سودمند باشد. وقتی مدیران عامل زمان و انرژی خود را بر روی یادگیری و رشد شخصی سرمایه‌گذاری می‌کنند، از جمله آموزش و مشاوره، به‌طور میانگین در تمام ۱۸ رفتار به اعتماد بیشتری دست می‌یابند. بزرگترین بهبودی که خود مدیران گزارش می‌کنند، اغلب با توانایی آنها برای انجام اقدامات راهبردی شجاعانه زودهنگام و ارائه هدف اجتماعی تأثیرگذار مرتبط است.
با این حال، میزان پیشرفت و بهبود گزارش شده توسط خود مدیران تقریباً در تمام رفتارها ثابت است، که به این معناست که الگوی کلی نقاط ضعف و قوت گزارش شده بدون تغییر باقی می‌ماند. مدیران در ایجاد یک دیدگاه و دادن ماهیت به تیم خود، بیشترین اعتماد به نفس را دارند، در حالی که مدیریت تخصیص منابع و بهره‌گیری از خرد اعضای هیئت مدیره برای آنها چالش‌برانگیزتر است.
مدیرانی که زمان خود را به یادگیری اختصاص می‌دهند، به‌طور کلی در تمامی رفتارهایشان بهبود عملکرد را گزارش می‌کنند

مقایسه امتیازات گزارش شده توسط مدیران، با خط مبنا و انتهای سیر یادگیری مدیران عامل.

مقایسه امتیازات گزارش شده توسط مدیران، با خط مبنا و انتهای سیر یادگیری مدیران عامل

منبع: پایگاه داده CEAT مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل

نقش آموزش هدفمند در پیشرفت سریع مدیران عامل

مداخله زودهنگام مهم است ؛ آموزش و مشاوره می‌تواند به رشد مدیران عاملی که به تازگی در این نقش قرار گرفته اند، شتاب دهد.

‌ما بسیار شنیده ایم که مدیر عامل بودن، نقشی است که هرگز نمی‌توانید برای آن آماده شوید. نتایج تجربی ما نشان می‌دهند که مدیران عامل تازه کار، ممکن است در “نقطه طلایی” یادگیری قرار داشته باشند. به این معنی که متمرکز کردن سرمایه بر روی آموزش، می‌تواند به طور قابل توجهی عملکرد را در بسیاری از رفتارهای مدیر عاملی، برای بقیه مسیر شغلی بهبود ببخشد. به طور امید بخشی، مدیران عاملی که در مراحل اولیه تصدی هستند، در مقایسه با همتایان با تجربه‌تر خود، عملکرد گزارش‌شده خود را در برخی از رفتارهایی که مدیران عامل جدیدتر در ابتدای کار با آن‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند، بیشتر بهبود می‌بخشند. به نظر می رسد مدیران عامل جدیدتری که تحت آموزش قرار می‌گیرند، در تعامل با هیئت مدیره و برقراری ارتباط با سهام‌داران، به عنوان مثال، سود خاصی به دست می‌آورند. اینها رفتارهایی هستند که برای بسیاری نقاط ضعف محسوب می شوند.
مدیران عاملی که سابقه کمتری دارند، گزارش می کنند بعد از آموزش، در بیشتر رفتارهای شان، بیش از مدیران عامل باسابقه‌تر، پیشرفت دارند.

در شکل زیر: تفاوت قطعی در بهبود امتیازهای خود ارزیابی برای مدیران با سوابق مختلف.

تفاوت قطعی در بهبود امتیازهای خود ارزیابی برای مدیران با سوابق مختلف.

منبع: پایگاه داده CEAT مرکز مکنزی برای تعالی مدیران عامل

نتیجه گیری

رسیدن به درک بهتر درباره چالش‌های پیش روی مدیران عامل و فرصت‌های پیشرفت

با وجودی که CEAT بینش‌های مهمی را در رابطه با عملکرد و درک مدیران عامل ارائه می‌دهد، نتایج آن همچنین سؤالات متعددی را برمی‌انگیزد. الگوهای مشاهده شده در اینجا، در مقایسه با عوامل خاص یک صنعت یا گروه جمعیتی خاص، تا چه حد ریشه در بررسی‌های عینی عملکرد فردی دارند؟ چرا به نظر می‌رسد مدیران عامل به‌طور معمول با برخی رفتارهایی که در اینجا مورد بحث قرار گرفت، دست به گریبان هستند؟ و برای حل این مشکلات چه می‌توان کرد؟
اگرچه این مقاله شروع به کاوش درباره برخی از آن مسائل کرده است، اما کارهای بیشتری مورد نیاز است. به عنوان بخشی از برنامه تعالی مدیران عامل مکنزی، ما از نزدیک با طیف وسیعی از مدیران عامل کار می‌کنیم. در آینده، بینش‌های به‌دست‌آمده از مصاحبه‌ها و تعاملات خود با مدیران عامل را با مجموعه رو به رشد داده‌های CEAT تطبیق خواهیم داد. این امر ما را قادر می‌سازد بهترین شیوه‌ها و نکات را برای بهبود در طول شش بعد رهبری ارائه دهیم. هدف ما از این کار، مشابه با هر آنچه که در MCCE انجام می‌دهیم این است که فرصت‌ها و چالش‌های حیاتی نقش طاقت‌فرسای مدیر عاملی را آشکار کنیم و نشان دهیم که چگونه افراد می‌توانند در دنیای نامطمئن و در حال تغییر امروزی به بهترین شکل در نقش‌شان عمل کنند.

تعالی مدیر عامل

نتایج اولیه ابزار ما، که یک ابزار انحصاری ارزیابی تعالی مدیر عامل است، بینشی از مسائل کلیدی روبروی بیش از ۱۰۰ مدیرعامل که غالباً از آسیا هستند و در جایی که بیشترین احساس اعتماد و آسیب پذیری را دارند، ارائه می‌دهد.

نویسندگان گواتام کومرا، جویدیپ سنگوپتا و موکوند سریدهار

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

جستجو

مربیگری فردی/ دکتر عبدالرضا حافظی
نظام جامع مدیریت منابع انسانی/ دکتر عبدالرضا حافظی
توسعه مهارت های رهبری / دکتر عبدالرضا حافظی
مدل های رهبری اثربخش/ دکتر عبدالرضا حافظی
فرهنگ آرمانی در سازمان ها/دکتر عبدالرضا حافظی
آموزش و توسعه منابع انسانی/ دکتر عبدالرضا حافظی
کانون ارزیابی و توسعه شایستگی ها/ دکتر عبدالرضا حافظی
مربیگری توسعه کار و کسب ها/ دکتر عبدالرضا حافظی