چگونه یک فرآیند استخدام سازگار با افراد درونگرا خلق کنیم؟

فرایند استخدام سازگار با افراد درونگرا

روش‌های استخدام سنتی، اغلب برای نامزدهای برونگرا که در مقایسه با همتایان درونگرا، شاید مهارت بیشتری در مصاحبه داشته باشند، مناسب است. این تبعیض می‌تواند باعث شود استخدام‌کنندگان، نامزدهای مستعدی که مهارت و تجربه انجام کار را دارند، اما مهارت مصاحبه ندارند را نادیده بگیرند.

جک را در نظر بگیرید، کسی که از ذکر نام‌خانوادگی‌اش خودداری کرد تا ناشناس باقی بماند!
او یک میکروبیولوژیست در شیکاگو است و دوست دارد زمانش را در آزمایشگاه و تحقیق بر روی آزمایش‌ها و تحلیل نتایج بگذارد. این کاری است که نیازمند مقدار زیادی زمان تنهایی است و برای جک که شخصیت درونگرا دارد، کاملاً مناسب است. با وجودی که باید او را یک نامزد عالی برای موقعیت شغلی تحقیق و پژوهش در نظر گرفت، می‌گوید که در طول حرفه اش، توسط مصاحبه‌کنندگانی که به عقیده او، در برقراری ارتباط با شخصیتش مشکل داشته اند، برای فرصت های جدید شغلی نادیده گرفته شده است.

سینتیا تریولا، مدیر ارشد در TalentCulture – یک شرکت بازارایابی منابع انسانی و ارتباطات در سینسیناتی آمریکا، می‌گوید که: “بسیاری از نامزدها به دلیل اینکه در فرآیند استخدام به روشی پرشور و هیجان و تمجیدآمیز مصاحبه نمی‌شوند، نمی‌توانند شغلی که شایستگی‌اش را دارند به دست آورند. اگر نامزدهای درونگرا، قادر نباشند که با اعتماد به‌ نفس درباره دستاوردهایشان صحبت کنند، ممکن است برای موقعیت‌های شغلی که در آن احتمال شکوفایی دارند، نادیده گرفته شوند. از دست دادن این استعدادها، هزینه های سرسام‌آوری برای سازمان‌ها خواهند داشت.”

افراد زیادی درونگرایی را با خجالتی بودن همراه می‌دانند که به طور اساسی، تفکر نادرستی درباره طبیعت درونگرایی است. درون گرایی بیشتر درباره انرژی است تا مهارت های اجتماعی. طبق گفته های کارل جانگ (Carl Jung)، افراد درونگرا، انرژی را از تنهایی می‌گیرند، در حالی که افراد برونگرا، از طریق وقت گذراندن با افراد دیگر انرژی به دست می‌آورند.
دیک بولز (Dick Bolles) در کتابش (?What Color Is Your Parachute) ( کدام رنگ، چتر نجات شما است؟) (کتابی که در اصل در سال ۱۹۷۰ چاپ شده و ویرایش ۲۰۲۰ آن توسط Ten Speed Press انجام گرفته است) به خوبی به این طرز فکر نادرست اشاره می‌کند و یادآور می‌شود که افراد، اغلب درونگراها را هم‌چون “ضدحال هایی برای مهمانی” می‌بینند، در حالی که این مهمانی است که برای افراد درونگرا ضدحال بزرگی به‌شمار می‌آید.

دوست‌داشتنی بودن یا صلاحیت؟ چالش‌های پنهان در تصمیم‌گیری‌های استخدامی

طبق تحقیقات لورا ریورا، استاد رفتار مدیریتی و سازمانی در دانشگاه Northwestern در شهر اوانستون ایالت ایلینویز، بسیاری از حرفه‌ای‌ های استخدام، تصمیمات استخدامی‌ خود را اساساً بر پایه “قابلیت دوست داشتنی بودن” قرار می‌دهند. اگر بخواهم به صراحت بگویم، مدیران و استخدام‌کنندگان، ترجیح می‌دهند افرادی که خوششان می‌آید را استخدام کنند، بدون آنکه به صلاحیت‌های سایر افراد توجه داشته باشند.

جین هسا (Jane Hsu) کار کردن با افسر ارشد منابع انسانی (CHRO) را به خاطر می‌آورد، کسی که از “آزمون فرودگاه” برای ارزیابی نامزدها استفاده می‌کرد. مصاحبه‌کنندگانی که از این رویکرد استفاده می‌کنند از خودشان سؤال فرضی می‌پرسند، “آیا می خواهم که با این شخص در یک فرودگاه گیر کنم؟” این رویکرد مناسب افراد برونگرایی است که اغلب در موقعیت‌های اجتماعی، احساس راحتی می‌کنند و به فرآیند استخدام هم‌چون یک رقابت برای محبوبیت پاسخ می‌دهند، به جای آنکه آنرا ارزیابی صلاحیت‌های واقعی نامزدها برای یک شغل بدانند.
هسا، معاون مهندسی در Range Labs، یک شرکت نرم افزار مستقر در دنور، می‌گوید: “شما باید بدانید که آنها را برای چه چیزی ارزیابی می‌کنید. در آزمون فرودگاه هیچ چیزی وجود ندارد که به شما بگوید این فرد برای انجام کار مورد نظر مناسب است یا نه.”

لورن ون دیون، مدیر استخدامی در Workhuman در شهر فیامینگهام ایالت ماساچوست، می‌گوید: “بسیاری از استخدام‌کنندگان، کمبود انرژی را با کمبود علاقه برابر می‌دانند، در حالی که کلاً به این معنی است که نامزد ممکن است در مصاحبه ها بیشتر آرام و خویشتن‌دار باشد.” لورن و همکارانش به استخدام‌کنندگان و مدیران استخدام‌کننده آموزش می‌دهند که تعصب‌های‌شان را بشناسند و توجه‌شان را به جای ویژگی های شخصیتی، بر روی صلاحیت‌های شغلی متمرکز کنند.
سؤالاتی بپرسید که به شما کمک کنند نامزدها را بشناسید.
ون دیون، نپرسیدن سؤالات غیر مرتبط با موقعیت شغلی را توصیه می‌کند. او می‌گوید: “مطمئن شويد كه شرايط زندگی شخصی نامزد‌ها مورد ارزيابی نبوده بلكه صلاحيت آنها برای شغل مورد نظر را ارزيابی می كنيد.”
تری ولا، یک روش بهتر را توصیه می‌کند، ” ترجیحا از نامزد سؤالی بپرسید که آنها را به صحبت کردن درباره چیزی ترغیب کند که برای ایشان جالب و معنادار است.”
برای مثال، جک زمانی که در یک مصاحبه، مدیر تحقیقات، از او درباره تصمیمش به دنبال کردن یک شغل در علوم و اهداف کاری بلندمدتش پرسید، کاملاً هیجان زده و سرحال شد، اما وقتی که از او سؤالات غیرمرتبط با شغل پرسیده شد، سكوت كرد.

پایه‌گذاری فرآیند استخدام با رویکرد مبتنی بر شواهد

یک فرآیند استخدام هدفمند و بر پایه شواهد، می‌تواند روش مؤثری برای به حداقل رساندن تبعیض‌ها شود و تصمیم گیری عجولانه را محدود کند.
اسکات سشن، مدیر عامل و یکی از مؤسسان TalVista، شرکت فناورانه منابع انسانی مستقر در سان‌دیگو، پیشنهاد داد که شرح شغل بهینه‌سازی شود، به این ترتیب که بر روی بهترین شاخص‌‌های موفقیت شغلی تمرکز شود و سپس سؤالاتی پرسیده شود که دانش و صلاحیت نامزدها را ارزیابی می‌کند.

سشن می‌گوید: “به غرایز خود اعتماد نکنید. ارزش هر شایستگی را بسنجید و سپس سؤالاتی انتخاب کنید که صلاحیت‌های متناسب با شرح شغل را شناسایی کنند.”
کاتلین مِتر، مدیر استخدامی Lever، که یک پلتفرم مدیریت روابط استعدادها در سان‌فرانسیسکو است، پیشنهاد می‌کند که یک رویکرد دیگر، مانند درست کردن کارت‌های امتیاز، که چگونگی مطابقت داشتن نامزدها با نیازمندی‌های شغلی را شناسایی و ارزیابی می‌کند و بعد از آن شکل دادن سؤالاتی حول آن صلاحیت‌ها مورد بررسی قرار دهند.
او می‌گوید: “متمرکز شدن مصاحبه‌کنندگان بر روی صلاحیت‌های شغلی، به از بین رفتن تبعیض‌های شخصی کمک می‌کند.”
تری‌ولا می‌گوید: ” بسیاری از شرکت ها نمیدانند که شرح شغل‌شان، از انتخاب گروه خاصی جانب داری می‌کند یا ملزومات آن شغل را واقعاً درک نمی‌کنند. او پیشنهاد می‌دهد که افرادی که در داخل سازمان هستند و در آن نقش شغلی به خصوص موفق بوده اند را شناسایی کرده و ویژگی‌هایی که موجب می‌شوند این افراد در شغلشان موفق باشند را فهرست کنید. بعد از آن شرح شغل را بر اساس این اطلاعات شکل دهید.
تریولا می‌گوید: “سؤالات را با نیازهای شغل هماهنگ کنید. نامزدها را بر اساس اینکه آیا مصاحبه شونده خوبی هستند یا نه، ارزیابی نکنید.”
وان دیون، به متخصصان استخدامی در تمایل به نادیده گرفتن نامزدها بر اساس کلیشه ها، هشدار می‌دهد. او به مثالی از یک همکار اشاره می‌کند که علي‌رغم درونگرا بودن یک مربی بسیار کارآمد است.
وان دیون می‌گوید: “او مهارت‌های اجتماعی که برای کارآمد بودن در کار نیاز است را یاد گرفته است. اما بعد از آن او کمی به زمان استراحت نیاز دارد تا روی تجربیاتش تعمق کند و انرژی‌اش را بازیابد.

سؤالات موقعیتی یا رفتاری که مناسب شرح شغل هستند می‌توانند شاخص خوبی برای چگونگی عملکرد یک نامزد در یک نقش باشند. برای جک، سؤالات رفتاری درباره تجربه کار مشترک با یک تیم ، یک دید واقعی از اخلاق کاری‌اش به مصاحبه کننده داد که به آسانی از رفتار محجوب او قابل تشخیص نبود.
اگرچه مهم است که از همه نامزدها یکسری سؤالات مشابه پرسیده شود، اما هر مصاحبه‌کننده باید بر اساس دانش و سابقه مصاحبه شونده، سؤالات را بپرسد. سشن می‌گوید: “این کار مانع از آن می‌شود که نامزدها مجبور باشند به طور پیوسته خودشان را تکرار کنند. برونگراها، با مصاحبه‌کنندگانی که نمی‌دانند چگونه پاسخ سؤالاتشان را ارزیابی کنند، بهتر کار می‌کنند.”
وان دیون موافق است که: “زمانی که هر مصاحبه کننده از ۳۰ دقیقه مصاحبه برای پرسیدن همان سؤالات استفاده می‌کند، یک بینش ۳۰ دقیقه‌ای به دست می‌آورد. اما در صورتی که سؤالات را با تجربه و تخصص مصاحبه‌شوندگان هم‌سو کنید، می‌توانید قطعات بیشتری از پازل را در کنار یکدیگر قرار دهید.”
این تقسیم کار هم‌چنین زمینه را برای نامزدهایی که با جزء عملکردی مصاحبه شغلی احساس راحتی نمی‌کنند و شاید حین جواب دادن به سؤالات مشابه، انرژی‌شان را از دست بدهند، هموار می‌کند.
سشن می‌گوید: “زمانی که مصاحبه‌شوندگان، مجبور به جواب دادن به سؤالات مشابه هستند، تجربه وحشتناكي در آنها به وجود می‌آید.”

مصاحبه با درونگراها: تأکید بر انعطاف‌پذیری و احترام به نیازها

هسا، یک رویکرد مصاحبه همگانی توسعه داد که نامزدهای بیشتر درونگرا را قادر می‌کند بدرخشند. با وجودی که او به صراحت از نامزدها نمی‌پرسد که آیا درونگرا یا برونگرا هستند، به آنها طیفی از انتخاب ها در مورد نحوه ساختار مصاحبه ارائه می‌دهد، به این منظور که نیازها و ترجیحات آنها را برآورده کند.
چون او می‌داند که درونگراها اغلب بعد از تعامل با دیگران احساس می‌کنند انرژی‌شان تحلیل رفته است، در بین مصاحبه‌ها به آنها زمان استراحت می‌دهد. برای مثال، اگر آنها در بخشی از فرآیند استخدام، ۴ عضو متفاوت تیم را ملاقات می‌کنند، او به آنها پیشنهاد می‌دهد که مصاحبه را در طول چند روز انجام دهند.

وان دیون به طور مشابهی، بر اهمیت ایجاد وقفه در طول فرآیند تأکید می‌کند، طوری که نامزدها مجبور نباشند بدون زمان استراحت، مصاحبه‌ها را پشت سر هم کامل کنند. او هم‌چنین از ابزارهای ارزیابی غیر همزمان استفاده می‌کند، که نامزدها می‌توانند آنرا به خانه برده و با سرعت خودشان روی آن کار کنند، به جای آنکه آزمون‌های زنده داشته باشند که به طور معمول برای افرادی که سریع می‌توانند واکنش نشان دهند مناسب است.
متر اضافه می‌کند که مهم است با فرآهم کردن اطلاعات و منابع، از جمله جزییاتی درباره کسانی که با نامزدها مصاحبه می‌کنند، مقدار زمان اختصاصی برای هر مصاحبه و اینکه شرکت به دنبال چه چیزی است، مصاحبه‌شوندگان را برای فرآیند آماده نمود. متر می‌گوید: “یک فرآیند بدون سازمان‌دهی، ارزیابی عینی را کم می‌کند. به نامزدها اطلاعات و منابعی بدهید که برای درخشیده شدن نیاز دارند.”
سشن پیشنهاد می کند که مصاحبه‌کنندگان در انتهای هر مصاحبه و قبل از آنکه از سایر مصاحبه شوندگان بازخورد بگیرند، یک ارزیابی مستقل از نامزد ها انجام دهند، برای آنکه متوجه ميزان مهارت و تجربه‌های آنها كه تا چه اندازه با نیازمندی‌های شغل مورد نظر مطابقت دارند، بشوند.
او می‌گوید: “تا زمانی که خودتان به طور جداگانه و مستقل ارزیابی نکرده اید، یادداشت‌های‌تان را با سایرین مقایسه نکنید، برای آنکه از تفکر گروهی اجتناب کنید. بعد از آن می‌توانید جمع شوید و درباره آنچه که برداشت کرده اید بحث کنید و یک تصمیم گیری خوب انجام دهید.”