روز سوم فستیوال محیط کار آرمانی: سرمایه انسانی دیجیتال محور

قسمت سوم فستیوال با تمرکز بر سرمایه انسانی دیجیتال محور، مهم ترین روندها، چالش ها و راهکارهای منابع انسانی در عصر تحول دیجیتال را بررسی می‌کند. مطالعه این مطلب به شما کمک می‌کند سازمانی چابک، داده‌محور و پیشرو بسازید.

تم اصلی فستیوال امسال، «تحول دیجیتال» است و تمرکز ویژه ای بر نقش رهبری، فرهنگ و سرمایه انسانی در این مسیر دارد. همچنین به بازارهایی که سازمان ها باید در آنها حضور مؤثر داشته باشند و نحوه همراهی با این تحول پرداخته می شود.

بخش دوم فستیوال، طبق روال هر سال، در نیمه دوم سال برگزار خواهد شد. این بخش شامل یک ایونت بزرگ چند روزه با برنامه های متنوع، سخنرانی ها، کارگاه ها و یک سفر آموزشی به کشور ژاپن خواهد بود. در این سفر، بازدید از واحدهای صنعتی، آموزش در دانشگاه ها و تجربه فرهنگی نیز در نظر گرفته شده است.

سرمایه انسانی دیجیتال‌محور

امروز به موضوع «سرمایه انسانی دیجیتال‌محور» می پردازیم. تمرکز ما بر ذهنیت ها، مهارت ها و شایستگی هایی است که سرمایه انسانی باید برای همراهی، هم سویی و حتی رهبری تحول دیجیتال در سازمان ها داشته باشد.
در چنین شرایطی، تنها سازمان هایی موفق خواهند بود که سرمایه انسانی خود را به درستی تجهیز، توانمند و هم راستا با تحول دیجیتال هدایت کنند. مطالعات اخیر نشان می دهد که رشد و توسعه بازار، یکی از اولویت های اصلی CHRO ها در سازمان های پیشرو است. این یعنی مدیران منابع انسانی دیگر صرفاً مسئول امور پشتیبانی یا ستادی نیستند بلکه در خط مقدم تحقق اهداف استراتژیک سازمان قرار دارند. امروز دیگر نمیتوان منابع انسانی را صرفاً یک واحد هزینه زا یا اجرایی دانست.
اینها تعارض نیستند بلکه پارادوکس هایی هستند که باید با مهارت مدیریت شوند. مثل دو بال پرواز، که تنها در هماهنگی با یکدیگر، سازمان را به اوج می رسانند.
مدل محیط کار آرمانی، در ظاهر یک مدل انسان محور است؛ اما در عمق، به دنبال تحقق اهداف اقتصادی سازمان است.
اگر سازمان سودآور نباشد، نمیتواند برای سرمایه انسانی خود ارزش آفرینی کند. این مسیر، مسیری نه چندان آسان ولی شدنی بوده و دقیقاً همان چیزی است که سازمان های آینده نگر از منابع انسانی انتظار دارند.
این دوگانگی، اگرچه چالش برانگیز است، اما فرصتی بینظیر برای ارتقاء جایگاه منابع انسانی در سازمان ها فراهم میکند.

مطالعه ای بین المللی نشان می دهد که در میان تمام اعضای تیم رهبری سازمان (C-Suite)، CHRO ها بیشترین شایستگی را برای جانشینی مدیرعامل دارند—حتی بالاتر از CFO، CMO، CIO و CTO.
منابع انسانی دیگر صرفاً یک واحد پشتیبانی نیست، بلکه یک نیروی محرکه برای رهبری کلان سازمان است.
نسل جدید کارکنان، ارزش هایی متفاوت دارند. اگر سازمان ها این ارزش ها را نشناسند و به آنها پاسخ ندهند، در جذب و نگهداشت استعدادها شکست خواهند خورد.
مطالعات جدید نشان می دهد که کارکنانی که به صورت دورکار یا هیبرید فعالیت می کنند، تعهد سازمانی بالاتری دارند. برخلاف تصور رایج که حضور فیزیکی را نشانه تعهد می دانست.

این یافته، هشداری است برای سازمان هایی که هنوز با ذهنیت های قدیمی به مدیریت منابع انسانی نگاه می کنند.

چگونه سرمایه انسانی را برای آینده ای دیجیتال، چابک و تحول محور آماده کنیم؟

این آمارها نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها هنوز درگیر عملیات اجرایی هستند و فرصت های توسعه ای را از دست می دهند.
در سازمان های پیشرو، استراتژی منابع انسانی دیگر صرفاً به جذب و نگهداشت محدود نمی شود.

استراتژی منابع انسانی، باید حول محور رشد سازمانی طراحی شود.

یکی از الزامات کلیدی برای پایداری سازمان، مدیریت جانشینی است.
تجربه نشان داده که با تعریف درست شایستگی ها، سازمان ها توانسته اند جابجایی های موفقی انجام دهند و از ظرفیت های داخلی خود بهتر استفاده کنند. این تقسیم بندی نشان می دهد که منابع انسانی دیگر صرفاً یک واحد اجرایی نیست، بلکه در قلب تصمیم گیری های استراتژیک قرار گرفته است.

چگونه می توان با کمک هوش مصنوعی، شکاف مهارتی را پر کرد و سرمایه انسانی را برای آینده آماده ساخت؟

این شکاف، زنگ خطری جدی برای سازمان ها است!
تنها ۱۸٪ از CHROها می گویند تصمیمات منابع انسانی در سازمانشان مبتنی بر داده است و این بدان معناست که ۸۲٪ تصمیمات، بدون تکیه بر تحلیل داده گرفته می شود.
به بیانی دیگر حتی در ساده ترین تصمیمات؛ مثل زمانبندی تعطیلات، داده ای در دست نیست و تصمیم گیری ها بر اساس حدس، تجربه شخصی یا ترجیحات فردی انجام می شود. این سه اولویت، پایه های منابع انسانی آینده نگر را تشکیل می دهند.

آیا میدانیم چه مهارتهایی برای آینده نیاز داریم؟
آیا سیستم های یادگیری ما دیجیتال و شخصی سازی شده اند؟
آیا تصمیمات منابع انسانی ما مبتنی بر داده است؟
آیا EVP ما برای نسل جدید جذاب است؟
آیا تیم منابع انسانی ما برای رهبری تحول دیجیتال آماده است؟

بیشتر بخوانید

تحول سازمانی با سه‌گانه طلایی: انسان، فرآیند و تکنولوژی در عصر هوش مصنوعی

پاسخ به این پرسش ها، مسیر آینده منابع انسانی را روشن خواهد کرد.

شاخصی که نه تنها بر عملکرد، بلکه بر ماندگاری، رضایت، بهره وری و سلامت روانی کارکنان تأثیر مستقیم دارد. این آمارها، به ویژه در دوران پس از کرونا، زنگ خطری جدی برای سلامت روانی کارکنان است.
یکی از عوامل تشدید احساس اندوه و اضطراب، قرار گرفتن مداوم در معرض اخبار منفی است چرا که اخبار اغلب بر مرگ، بحران، خشونت و فاجعه تمرکز دارند و این، به مرور، بر روحیه افراد تأثیر منفی می گذارد.

پیشنهاد: مصرف اخبار را مدیریت کنید و به منابع مثبت و الهام بخش نیز توجه داشته باشید.

این یعنی یک تجربه منفی می تواند آغازگر مسیر خروج باشد و بازگرداندن چنین افرادی، بسیار دشوار است.
برخلاف تصور رایج، کارکنان دورکار، دلبستگی بیشتری دارند. و این نکته ای مهم خواهد بود برای طراحی مدل های کاری آینده.
این رتبه بندی نشان می دهد که فرهنگ، سبک رهبری و شرایط اجتماعی نقش مهمی در دلبستگی دارند.

دلبستگی سازمانی، فراتر از رضایت شغلی است.

این مسیر، نیازمند توجه به احساسات، نیازها، و تجربه واقعی کارکنان است نه فقط شاخص های عددی.

تحول دیجیتال، تنها یک تغییر فناورانه نیست بلکه نیازمند بازآفرینی ذهنیت هاست.

این سه ذهنیت، پایه های منابع انسانی آینده نگر را تشکیل می دهند.
آینده از آن سازمان هایی است که منابع انسانی را در قلب استراتژی خود قرار دهند و از آن به عنوان موتور محرک نوآوری، چابکی و پایداری استفاده کنند.
در بخش پایانی روز سوم فستیوال محیط کار آرمانی، به جمع بندی مهم ترین شایستگی هایی که منابع انسانی در عصر دیجیتال به آن نیاز دارد می پردازیم. همچنین، نمونه هایی از پلتفرم های هوش مصنوعی که می توانند در حوزه های مختلف منابع انسانی به کار گرفته شوند، معرفی می شود. این پلتفرم ها تنها بخشی از ابزارهای موجود هستند که می توانند بهره وری، دقت و سرعت تصمیم گیری را در منابع انسانی افزایش دهند.

در این طرح، بیش از ۱۴۰۰ رهبر منابع انسانی در سراسر جهان مورد مطالعه قرار گرفتند. مدل محیط کار آرمانی، با تمرکز بر اعتماد، شایستگی محوری، عدالت، صمیمیت و افتخار به سازمان، بستری برای تحقق این اهداف فراهم میکند.
تا امروز، ۳۸ شرکت ایرانی در سطوح مختلف بلوغ از این مدل استفاده کرده اند. امیدواریم این مسیر با همراهی سازمان های بیشتری ادامه یابد.

فرهنگ سازمانی، یک الگوی یکپارچه، با دوام و با اصالت از ارزش ها، باورها، نگرش ها، هنجارها و رفتارهای انسانی است که در طول زمان در سازمان شکل می گیرد و پایدار می ماند. اگر رفتارها صرفاً به دلیل حضور یک مدیر خاص شکل گرفته باشند و با رفتن او تغییر کنند، آن رفتارها فرهنگ نیستند، بلکه واکنش های موقتی اند. بنابراین، فرهنگ سازمانی نه تنها یک دارایی نرم افزاری، بلکه یک مزیت رقابتی استراتژیک است.
مطالعات مک کینزی نشان می دهد که فناوری های نوین سالانه بین ۱۷ تا ۲۵ تریلیون دلار به اقتصاد جهانی اضافه می کنند.

این فناوری نیست که بهره وری را افزایش میدهد بلکه فرهنگ سازمانی و انسان ها هستند که نوآوری و تاب آوری را به حرکت درمی آورند.

فرهنگ دیجیتال، سازمان را برای مواجهه با عدم قطعیت ها و تحولات سریع آماده میکند و رهبران باید همزمان افراد، توسعه سازمانی و فناوری را با هم پیوند دهند تا به موفقیت پایدار دست یابند.
فرهنگ، مزیت رقابتی نهایی من است، چون قابل کپی برداری نیست.

Focus on purpose and people; profits will follow.

روی اهداف و انسانها تمرکز کن؛ سود خودش خواهد آمد.

ما فرهنگ “همه چیزدان” را به فرهنگ “همه چیز آموز” تبدیل کرده ایم. من افرادی را می خواهم که بگویند: من همه چیز را نمیدانم، اما میتوانم یاد بگیرم.
فرهنگ های دیجیتال قوی، نوآوری و ریسک پذیری هدفمند را تقویت می کنند.
این ساختارها، چابکی، نوآوری و رضایت مشتری را به طور همزمان افزایش می دهند.
در عصر دیجیتال، تصمیم گیری باید بر پایه داده های دقیق و قابل اعتماد باشد. سیستم ERP شما چیست؟ SAP؟ Oracle؟ Microsoft Dynamics؟ چرا؟ چون اعتماد به داده، پایه تصمیم گیری های کلان است.
فرهنگ های مدرن، انعطاف پذیری را به عنوان یک مزیت رقابتی می شناسند.

بیشتر بخوانید

چگونه زنان میتوانند از پس موانع در دنیای کار سازمانی برآیند؟

برندگان و بازندگان عصر دیجیتال

تفاوت میان برندگان و بازندگان در تحول دیجیتال، نه در فناوری، بلکه در فرهنگ و رهبری است.
در ادامه مباحث فستیوال محیط کار آرمانی، امروز به بررسی نقش حیاتی فرهنگ و رهبری در موفقیت تحول دیجیتال میپردازیم. داده ها و روند های جهانی به وضوح نشان می دهند که این دو عامل، تعیین کننده تفاوت میان سازمان های موفق و ناموفق در مسیر دیجیتالیزیشن هستند.

بر این اساس روشن است که فرهنگ، نه تنها عامل موفقیت، بلکه عامل «ماندگاری موفقیت» است.
فرهنگ های دیجیتال قوی، نوآوری، جسارت و شکست های هدفمند را می پذیرند.
رهبرانی که خود الگوی تحول هستند.
تحول دیجیتال باید در رفتار، تصمیم گیری، آیین ها و نمادهای سازمانی نیز دیده شود.
نتیجه حاصل میشود که فرهنگ، مهمترین عامل ماندگاری و انگیزش کارکنان است، نه حقوق و مزایا.
مدیران، فرهنگ را در رتبه نهم قرار داده اند؛ در حالی که برای کارکنان، اولویت اول است.
مدیران برجسته، کسانی هستند که می خواهند این زخم ها را ببینند، نه پنهان کنند و برای درمان آنها اقدام کنند.
در ارزیابی بیش از ۱۰۰ هزار نفر از کارکنان در صنایع مختلف (IT، تولید، دارویی، پلیمری، آموزشی، پخش، دانشگاهی و. . .)
میتوان استدلال کرد که فرهنگ، یک عامل لوکس نیست بلکه یک عامل حیاتی برای بقا، رشد و بهره وری سازمان است.
این کمبود، هم تهدید است و هم فرصت برای کشورهایی که بتوانند نیروی انسانی خود را به درستی آموزش دهند و نگه دارند.

تغییر فرهنگ سازمانی، یکی از پیچیده ترین و در عین حال حیاتی ترین بخش های تحول سازمانی است. برای این منظور، چارچوب ها و مدل های متعددی وجود دارد که می توان از آنها برای هدایت این مسیر استفاده کرد.

این مدل تأکید می کند که مهارت های دیجیتال قابل پرورش اند، به شرطی که فرهنگ، زمینه ساز آن باشد.
مرحله هشتم، تأکید میکند که تغییر تنها زمانی پایدار می ماند که به فرهنگ تبدیل شود.
در پایان، این مدل نیز تأکید می کند که تغییر باید به فرهنگ و شایستگی های سازمانی تبدیل شود.
مدل OCM به جنبه های روانی و رفتاری تغییر میپردازد.
این مدل به رهبران کمک میکند تا بدانند در هر مرحله، چه اقداماتی برای حمایت از کارکنان لازم است.

تغییر، یک فرآیند مستمر است.

چابکی در سازمان

هر زمان که سازمان به یک نقطه امن میرسد، آن نقطه، آغاز تغییر بعدی خواهد بود. بنابراین، سازمان ها باید فرهنگ «تغییر مستمر» را در خود نهادینه کنند فرهنگی که در آن، یادگیری، سازگاری و تحول، بخشی از زندگی روزمره سازمان باشد.

ساختار چابک بدون فرهنگ چابک، پایدار نمی ماند.
در سازمان های چابک، کارکنان عضوی از یک شبکه گسترده اند نه لزوماً در هسته مرکزی.
این چارچوب کمک می کند تا همه اجزای سازمان از استراتژی تا فناوری، در یک مسیر هماهنگ حرکت کنند.
برای نهادینه سازی فرهنگ چابک، باید آن را قابل مشاهده و تجربه پذیر کرد.
این نمادها، آیین ها و شواهد بیرونی، به فرهنگ جان میدهند.
این مدل، با زیرشاخص ها و جداول دقیق، به سازمان ها کمک می کند تا سلامت فرهنگی خود را ارزیابی و بهبود دهند.
در مقابل، سازمان هایی که داده های نادرست یا ناقص دارند، دچار تصمیم گیری های اشتباه، اتلاف منابع و کاهش بهره وری می شوند.
در چنین سازمانی، داده ها نه تنها ابزار تصمیم گیری، بلکه بخشی از فرهنگ سازمانی هستند.

چرا سازمان ها نمی توانند به سطوح بالای بلوغ داده محور برسند؟ و چگونه می توان این مسیر را با فرهنگ سازی، رهبری و راهبردهای انسانی هموار کرد؟
تنها %۴ از سازمان ها در بالاترین سطح بلوغ داده محوری قرار دارند.
چرا سازمان ها به بلوغ نمی رسند؟
نگرش افراد به داده، فناوری و تغییر باید اصلاح شود. استفاده از ابزارهای دیجیتال باید لذتبخش، ساده و مؤثر باشد. سیاستها، فرآیندها و ابزارهای لازم برای مدیریت داده باید طراحی و اجرا شوند.

زیرساخت سخت افزاری، ساده ترین بخش ماجراست اما فرهنگ و ذهنیت، نیازمند زمان، آموزش و رهبری است. هماهنگی میان این پنج عامل، انگیزه، ماندگاری و بهره وری را افزایش می دهد.

تغییر را انسانها پیش میبرند، نه فرآیندها و ابزارها.

اگر افراد نخواهند، هیچ تغییری حتی با بهترین برنامه ها نیز پیش نخواهد رفت.
مدلهای ADKAR، Kotter و OCM همگی تأکید دارند که تغییر باید به فرهنگ تبدیل شود وگرنه پایدار نخواهد ماند.

بیشتر بخوانید

تفکر دووجهی : کلید موفقیت در دنیای پیچیده امروز

داده، یک دارایی استراتژیک است نه فقط یک ابزار. یکی از مدل های بسیار ارزشمند مک کینزی در حوزه فرهنگ سازمانی، به بررسی نیازهای روانشناختی مشترک کارکنان میپردازد. این مدل نشان می دهد که اگر سازمان ها بتوانند به این نیازها پاسخ دهند، مشارکت، انگیزه و دلبستگی کارکنان به صورت چشمگیری افزایش خواهد یافت. پاسخ به این نیازها، مشارکت داوطلبانه، آگاهانه و خردمندانه را در سازمان تقویت می کند. فرهنگ بازخورد، یکی از مؤثرترین ابزارهای توسعه فرهنگ سازمانی است.
رهبران، به ویژه مدیرعامل، مسئول اصلی ساختن این فرهنگ هستند. نه فقط با سخنرانی، بلکه با عمل، الگو بودن، و حمایت واقعی از انسان هایی که قرار است این تحول را رقم بزنند.

در بخش پایانی روز چهارم فستیوال محیط کار آرمانی، به جمع بندی مهم ترین مفاهیم مطرح شده در حوزه فرهنگ سازمانی، رهبری تحول، و آمادگی برای عصر هوش مصنوعی میپردازیم.
در برخی شرکت های پیشرو، نقش هایی مانند Chief Heart Officer (مدیر ارشد قلب سازمان) تعریف شده اند نقشی که مسئولیت فرهنگ، رفاه و تجربه انسانی کارکنان را بر عهده دارد. در ایران نیز، نقش هایی مانند مدیر فرهنگ و توسعه در حال شکل گیری است، اما هنوز به اندازه کافی به آن پرداخته نشده است.

چطور میتونم بهت کمک کنم؟
من اشتباه کردم، حق با تو بود. از تعهدت قدردانی میکنم.

الگوسازی، یکی از مؤثرترین ابزارهای نهادینه سازی فرهنگ است.

تنها گروه چهارم میتوانند سازمان را به درستی در مسیر تحول دیجیتال هدایت کنند.
این مدل به سازمان ها کمک می کند تا سطح بلوغ رهبری خود را ارزیابی کرده و برنامه های توسعه ای متناسب طراحی کنند. همچنین این مدل، بر پایه ۱۶ عامل کلیدی فرهنگ سازمانی طراحی شده و تاکنون در ۳۸ شرکت ایرانی اجرا شده است.

رهبران باید همزمان افراد، توسعه سازمانی و فناوری را با هم پیوند دهند تا به موفقیت پایدار دست یابند.

جمع بندی نهایی

تحول دیجیتال بدون منابع انسانی توانمند و فرهنگ سازی پایدار امکان پذیر نیست. سازمان هایی که امروز سرمایه گذاری بر آموزش، چابکی و نوآوری را آغاز میکنند، فردا رهبران بازار خواهند بود.