مدیریت اجرایی سازمانهای چابک
سازمان چابک
سازمانهای سنتی، مدیریت اجرایی خیلی سختی دارند؛ سازمانهای چابک برای موفقیت به سه تغییر مهم نیاز دارند.
گواهی روشنی وجود دارد که تعدادی کمی شیوه برترعملکردی، باعث ایجاد تفاوت بین یک رویکرد مدیریتی مؤثر و مدیریت ناموفق می شود. سازمانهای آرمانی که اهداف کارکنان را با اولویت های کسب و کار پیوند می دهند، بر روی توانایی های مدیران سرمایه گذاری می کنند و عملکردهای برجسته را ارج می نهند، 84 درصد بیشتر احتمال دارد که به دستاوردهای مدیریت عملکردی دست یابند که از نظر کارکنان درست انگاشته می شوند. از سویی دیگر نیز، این شیوه های عملکردی متقابلاً تقویت کننده هستند. اجرای درست یک عمل می تواند تأثیر مثبتی بر عملکرد سایرین داشته و منجر به عملکرد بهتر کارکنان و سازمان شود و در نهایت موجب پیشی جستن آنها نسبت به دیگر سازمانها شود.
این شیوه های برترعملکردی که در چارچوب سازمانهای چابک وجود دارند و از شبکه های گروهی توانمند برخوردار بوده و بر مدل مردمی پویا متکی هستند، چگونه کار می کنند؟
شاخص های سازمان چابک
کارکنان این سازمانها، تعدادی سؤال مرتبط با این موضوع دارند:
در شرایطی که گروهی، بخش و مجموعه ای که من عضوشان هستم، مراکز عملکردی سازمان هستند، چرا من باید اهداف فردی داشته باشم؟
وقتی من رئیس ندارم، چه کسی مرا هدایت و ارزیابی می کند؟ شخصی که مسئول ارزیابی من است، در شرایطی که به صورت روزانه کار مرا بررسی نمی کند، چگونه می فهمد که عملکرد من چگونه است.
تحت شرایطی که هم چنان کارکنان با بیشترین و کمترین عملکرد را از هم متمایز می کنیم، چگونه می توانیم روحیه تیمی را حفظ کنیم؟
خبر خوب این است که برای این سؤالها پاسخ وجود دارد. سازمانهای سنتی می توانند از طریق چابکی و سرعت عمل، مشکلات مدیریت اجرایی شان را بهبود ببخشند.
سازمانهای سنتی که در ابتدا با هدف تاب آوری طراحی شده اند، دارای سلسله مراتب ساختاری، مستند و ثابتی هستند. در این سازمانها، اهداف و حقوق تصمیم گیری از بالا به پایین جریان دارند و قدرتمندترین نهادهای حاکمیتی در بالاترین سطوح سازمانی جای گرفته اند. این سازمانها با یک برنامه ریزی خطی عمل می کنند و هدفشان حفظ سرمایه شرکا است. اگرچه چنان سازمانهایی دارای ساختار قدرتمندی هستند، اغلب حرکت سخت و آهسته ای دارند.
سازمانهای چابک اما با هر دو هدف تاب آوری و پویایی طراحی شده اند. این سازمانها از شبکه ای از تیم های دارای فرهنگ مردم محور تشکیل یافته اند و دارای ویژگی چرخه های یادگیری و تصمیم گیری سریع هستند که از طریق فن آوری قدرت می گیرند و به سمت یک هدف قدرتمند مشترک هدایت می شوند، به این منظور که ارزش تمامی سهامداران سازمان را تأمین کنند. این مدل عملکردی سریع، در تنظیم بندی مجدد استراتژی، ساختار، اهداف، اشخاص و فنآوری، بسیار مؤثر بوده و به تولید و حفظ ارزش ها منجر می شود. سازمانهای چابک، با اضافه کردن ویژگی تاب آوری به ویژگی های سرعت و انطباق، می توانند در شرایط بحرانی، نامطمئن، پیچیده و ناشناخته، هم چنان رقابتی عمل کنند.
سازمان های چابک و تاب آور دارای پنج نشان تجارتی متمایز هستند:
- یک ستاره شمالی که در سراسر سازمان تجسم یافته است.
- شبکه ای از تیم های قدرتمند
- چرخه های یادگیری و تصمیم گیری سریع
- یک مدل مردمی پویا که شور و اشتیاق را برمی انگیزد
- فنآوری توانمند سازی نسل بعدی
(نمایه شماره یک). تقریباً تمامی سازمان ها، برای مثال، به دریافت بازخوردهای مکرر احساس نیاز می کنند. کار کردن در سازمانهای چابک به مدت چند هفته، به طور طبیعی، بازخوردهای جمعی و فردی را در پی خواهد داشت. در حالت مشابه نیز فرهنگی که مستقل تر و خطرپذیرتر است، برای کارکنان فرصت های تاب آوری، مسئولیت پذیری بیشتر و پیشرفت سریعتر را فراهم می کند.
در هر حال، در مدل عملکردی چابک، سازمانهای چابک، به منظور عملیاتی کردن سفارشات، باید هر سه هسته روش مدیریتی-عملکردی را با یکدیگر هماهنگ کنند (نمایه شماره 2).
پیوند دادن اهداف با اولویت های کسب و کار
پیوند اهداف کارکنان به الویت های کسب و کار و حفظ انعطاف پذیری، شیوه های مهم کار کردن سریع می باشند. این شیوه های عملکردی باعث می شوند که کار کردن برای کارکنان، معنی و مفهوم داشته باشد. اما در سازمانهای چابک این نگرانی وجود دارد که چگونه می توان اهداف شخصی را با اهداف تیم های مختلفی که از ویژگی سرعت برخوردار هستند، مرتبط کرد. سه رویکرد به سازمانهای چابک کمک می کند تا سازگار شده و مطمئن شوند که اهداف هم چنان معنی دار بوده و با الویت های کسب و کار مرتبطند.
شناساندن اهداف تیمی در کنار و یا به جای اهداف فردی
گروه های تام الاختیار و مستقل هسته اصلی چابکی هستند. از اینرو مدیریت عملکرد در یک سطح فردی صرفاً یا حتی در درجه اول، زیاد منطقی نیست. سازمانهای چابک موفق هنگام تنظیم اهداف و ارزیابی عملکرد، بر عملکرد تیم متمرکز می شوند و اغلب به گروهها اجازه میدهند تا اهداف خودشان را تعریف کنند. برای مثال در یک بانک اهداف عملکردی، ترکیبی از اهداف گروه، کمک های فردی به تیم، مهم بودن شایستگی های مورد نیاز در سطوح مشاغل فردی و جهت گیری رفتارهای حرفه ای در سمت ارزش های بانک می باشند. ارزش گذاری هر یک از این مؤلفه ها بسته به نقش کارکنان، متفاوت است. در مؤسسه مالی دیگری با جایگزینی اهداف فردی با اهداف گروهی، میزان بهره وری در عرض چند ماه تا 10 درصد افزایش یافت و علاوه بر آن کار گروهی و انسجام تا مقدار قابل توجهی بالا رفت.
(نمایه شماره 1) پنج نشان تجاری سازمانهای چابک در مدیریت اجرایی
(نمایه شماره 2) انطباق سه روش مهم مدیریتی-عملکردی ضروری است
| نشان تجاری | تغییرات مؤثر بر مدیریت عملکرد سنتی |
| ستاره شمالی در سراسر سازمان تجسم یافته است | در مدیریت سنتی، رهبری تعیین کننده مسیر و الویت هاست در سازمانهای چابک گروه ها اهداف خودشان را تعریف می کنند |
| شبکه ای از گروه های تام الاختیار | سازمانهای سنتی: ساختار سازمانی ثابت و سلسله مراتب محدود و فاقد مدیریت میانی سازمانهای چابک: گروههای تام الاختیار و مستقل، مسئولیت پذیری و اهداف شفاف |
| چرخه های سریع تصمیم گیری و یادگیری | سازمانهای چابک: ترویج خطر پذیری، شکست و آموزش سریع توسعه فردی پایدار با هدف بهبود سطوح عملکردی |
| مدل مردمی پویا که شور و اشتیاق را برمی انگیزد | فرهنگی که روش سریع کار کردن را توسعه می دهد توسعه متخصصان سنگ بنای این نوع سازمان هاست |
| فن آوری توانمند سازی نسل بعدی | مدیریت عملکرد فقط به دلیل فن اوری توانمندسازی، اساساً متفاوت نیست |
| روش مدیریتی-عملکردی | آنچه که سازمانهای چابک احتمالاً بخواهند انجام دهند |
| مرتبط کردن اهداف با اولویت های کسب و کار | معرفی اهداف گروهی در کنار و یا به جای اهداف فردی |
| معین کردن اهداف گروهی، درمیان گذاشتن نتایج به طور منظم، تغییر دادن تصمیمات در صورت نیاز | |
| ایجاد تصویر واضحی از اهداف و عملکرد | |
| سرمایه گذاری در مهارت های مربیگری مدیران | روشن ساختن نقش رهبران در توسعه و ارزیابی |
| تمرکز بر بازخوردهای مستمر و گفت و گوهای مداوم درباره توسعه | |
| جمع آوری اطلاعات از منابع متعدد در زمان ارزیابی عملکرد | |
| نتایج متمایز کننده | متمایز کردن تأثیر مشارکت های فردی بر اساس ارزشها، طرز فکرها و رفتارهای مطلوب بر عملکرد تیم |
| تأکید بیشتر بر انگیزه های درونی و پاداش های غیر نقدی |
مزایای سازمان های چابک
معین کردن اهداف گروهی، درمیان گذاشتن نتایج به طور منظم، تغییر دادن تصمیمات در صورت نیاز
در سازمانهای چابک، تیمها به طور مستقل و سریع کار می کنند و بر خروجی متمرکز هستند. آنها به طور کلی به جای دستورالعمل های از بالا به پایین و دقیق، از مسیرهای معین و اولویت های راهبردی تبعیت می کنند (نمایه شماره 3). سازمانهای چابک عموماً بر فرآیندهایی که به طور کامل اجرا می شوند، تکیه کرده و معمولاً برای آنکه از هم سو ماندن گروههای مستقل مطمئن شوند، بررسی های فصلی انجام می دهند. سازمانهای چابک معمولاً برای اطمینان از همسویی بین تیمهای مستقل، به یک فرآیند کاملاً اجرا شده - اغلب یک بررسی تجاری فصلی متکی هستند.
اهداف و نتایج کلیدی (OKR) که برای اولین بار در سال 1970 در شرکت اینتل روایج یافت و اکنون توسط بسیاری از سازمان ها از جمله مؤسسه بیل و ملانی گیتس گرفته تا گوگل مورد استفاده قرار گرفته، در اینجا نیز مطرح می شود. هر سه ماه یکبار، تیمها اولویت های راهبردی و اهدافی را تعیین می کنند و درباره عملکرد و نتایج کلیدی آن به بحث و گفت و گو می پردازند. برای اینکه تغییر اولویت ها طی بررسی های فصلی امکان پذیر باشد، اهداف فردی و گروهی باید پویا باشند. تعیین اهداف به صورت جمعی می تواند مشارکت و اشتیاق افراد را نیز برانگیزد. جای تعجب نیست که شخص به اهدافی که خودش تعیین کرده بیشتر متعهد است تا اهدافی که توسط دیگران برایش تعریف شده است. در یک سازمان فروش B2B، با تغییر دادن نحوه تعیین اهداف به روش پایین به بالا (بر خلاف روش تعیین بالا به پایین که توسط مدیران صورت می گیرد)، اهداف کلی تا 20 درصد افزایش یافته است.
(نمایه شماره 3)
شرکت های چابک باید رویکرد هدفگذاریشان را سازگار کنند
| رهبران بخش یا صاحبان محصول، تنظیم اهداف را با افراد در میان می گذارند | صاحبان محصول، پروژه را به اهداف و نتایج کلیدی انتقال می دهند | پروژه به یک بخش واگذار می شود | پروژه به بخش ها و گروهها واگذار می شود | اهداف گسترش کسب و کار به یک مجموعه انتقال داده می شود | یک سازمان تصمیم می گیرد کسب و کارش را در چین گسترش دهد |
| ارزیابی افراد از نظر ویژگیهای رفتاری مورد نظر و میزان تأثیرگذاری آنها بر اهداف کسب و کار و در تیم های تک مهارتی و Flow-to-work (جریان به کار)، رهبران بخش برای تعیین اهداف با تمام اعضای پاره وقت، دیدار می کنند. در یک بخش که اعضای آن وظایف متقابل را بر عهده دارند، صاحب کسب و کار به منظور بازگشایی دفتر کار جدید و تنظیم اهداف با هر یک از اعضای بخش (به عنوان مثال: فروش، روابط دولتی، زنجیره تأمین، منابع انسانی، فناوری اطلاعات) ملاقات می کند | اهداف و نتایج کلیدی واقعی تعیین می شوند. ما تا پایان فصل، تعداد معینی را برای مشاغل معین استخدام کرده ایم، یک محیط کار اجاره کرده ایم، تمامی زیرساختهای فنآوری اطلاعات را خریداری کرده و راه اندازی نموده ایم. | صاحبان محصول، نظراتشان را بیان می کنند و اهداف مجموعه و بخش را بیشتر شکل می دهند ” ماری: "ما تا آخر فصل دفتر کارمان را باز کرده ایم" | سران مجموعه و بخشها پروژه را به مجموعه، بخش و اهداف و نتایج کلیدی فردی انتقال می دهند " ما تا آخر فصل، دفتر کارمان را در چین بازکرده ایم و اولین مشتری مان را داریم؛ ماری مسؤل باز کردن دفتر و جان مسؤل توسعه کسب و کار است" | سران مجموعه بازخورد ارائه کرده و هدف سازمان را بیشتر شکل می دهند ما در چین تا آخر سال به فروش دو برابری دست خواهیم یافت، جیسون | هیئت اجرایی هدف خود را گسترش تجارت در چین معرفی می کند؛ مسیر راهبردی را به سران مجموعه و بخش ابلاغ می کند. " ما سال بعد در چین خواهیم بود" |
راهکارهای خلق سازمان چابک
تصویر واضحی از اهداف و عملکرد ارائه دهید
طبیعت غیر متمرکز سازمانهای چابک می تواند این خطر را داشته باشد که در نتیجه واگذاری و اختیار، بی نظمی و آشفتگی ایجاد شود. یک از روشهای جلوگیری از این خطر، تعریف کاملاً واضح اهداف و عملکرد است. در شرکت گوگل، تمامی اهداف و نتایج کلیدی که توسط مدیران عامل بنا گذاشته می شوند، برای تمامی کارکنان واضح و قابل مشاهده هستند. تیم اجرایی مدیران عامل در لینکدین، اهداف و نتایج کلیدی را به صورت هفتگی بازبینی می کنند. این نوع آشکارسازی فواید دیگری نیز دارد: ایجاد وابستگی متقابل بین گروهها و واحدها، ایجاد ضرورت و آگاهی عمومی و در نهایت ایجاد طرز فکر و فرهنگ غیر دستوری که مشخصه حقیقی سازمانهای چابک است.
سرمایه گذاری بر روی مهارت های مربیگری مدیران
مطالعه قبلی ما نشان می دهد که مدیران و به خصوص مدیران خط از جمله مسؤلان مهمی هستند که بر مدیریت عملکرد تأثیرگذارند. با توجه به اینکه سرمایه گذاری بر روی مهارتهای مربیگری مدیران خط، کمک میکند تا این مدیران، قضاوت روزانه درست تری داشته باشند، از جمله قدرتمندترین مداخلات در تحولات مدیریت عملکردی محسوب می شود. با این وجود، سازمانهای چابک اغلب با مشکلات مدل سنتی مدیران، دست و پنجه نرم می کنند. در چنین شرایطی پس چه کسی به صورت روزانه وظیفه بررسی عملکرد درست را بر عهده خواهد داشت؟ و قابلیت های چه کسی نیازمند بازسازی است؟
سازمانهای چابک از طریق سه رویکرد می توانند به این سؤالات پاسخ دهند.
نقشی که مدیران در توسعه و ارزیابی دارند باید به وضوح مشخص شوند
در زمینه مدیریت اجرایی، هر سه این مدیران دارای نقش های متفاوتی هستند. رهبران بخش مسؤلیت ارزیابی، ارتقاء شغلی و توسعه افرادشان را بر عهده دارند. رهبران مجموعه مسیرهای مرتبط با اولویتهای کسب و کار را مشخص می کنند، افراد مناسب را با فرصتها و گروهها مطابقت می دهند، به گروه هایشان نحوه امکان همکاری سراسری سازمانی را آموزش می دهند و افراد را تفویض اختیار می کنند. رهبران تیم تلاش می کنند از طریق انگیزه دادن، تعلیم دادن بازخورد به افراد، یکپارچگی تیم را حفظ کنند. موضوع مشترک در بین این رهبران، مربیگری فعال برای توسعه مداوم و بررسی عملکرد روزانه می باشد.
تمرکز بر بازخورد و مکالمات توسعه مستمر
همانند دیگر سازمانها، افراد سازمانهای چابک نیزاز طریق دریافت بازخورد و در صورت وجود فرصت توسعه، رشد می یابند. در سازمان های چابک موفق، بازخورد مهم ترین عامل مؤثر در ریسک پذیری، شکست سریع و توسعه فردی مستمر در تمامی سطوح می باشد. در این سازمانها کارکنان به درخواست و دریافت بازخورد مستمر تشویق می شوند. انجام این اتفاق اغلب سخت است. مدیران و غیر مدیران به طور یکسان، ممکن است نیاز داشته باشند که درباره دادن و دریافت بازخورد توانایی کسب کنند و بر موانع ذهنی خود در این زمینه غلبه کنند. و این موضوع تنها مربوط به سطوح بالایی و پایینی سلسله مراتب سازمانی نبوده بلکه کارکنان در برابر همتایان خود نیز بایستی چنین توانایی داشته باشند. یک مؤسسه مالی اروپایی به عنوان نمونه بر روی ایجاد یک قابلیت اختصاصی تیم های مؤسسه سرمایه گذاری کرد. این قابلیت به تیم ها این امکان را می داد که شجاعانه به صورت برابر با همتایان خود مکالمه کنند.
جمع آوری مداوم اطلاعات از منابع مختلف هنگام ارزیابی عملکرد
سازمانهای چابک برای جمع‌آوری مستمر بازخورد و ارزیابی عملکرد، به تشریفات منظم نیاز دارند (نمایه 4). مدیر خط معمولاً منبع تمامی اطلاعات درباره کارکنان است. اما بدون مدیر خط، چی کسی مسؤل کارکنان خواهند بود؟ کسی که مسئول این کار است باید شخصی باشد که بازخوردهای مربوط به یک کارمند منفرد را از منابع مختلف جمع آوری کند. در یک شرکت مخابراتی به عنوان مثال، رهبری بخش، پیشرفت شخص مربوط به بخش را ارزیابی می کند، داده ها را از صاحبین محصول، اعضای گروه ها و مربیان چابکی که آن شخص با آنها کار کرده، جمع آوری و ترکیب می کند. بعد از آن، رهبری بخش اطلاعات جمع آوری شده را به هیئت بازنگری افراد که از رهبران بخش تشکیل شده است، ارجاع می دهد. این هیئت یک تصمیم عملکردی جامع درباره آن شخص گرفته و نظراتی درباره اینکه شخص چگونه می تواند به صورت بهتری پیشرفت کند را تهیه می کند. این نظرات توسط رهبری بخش به شخص انتقال داده می شوند. در این مورد فنآوری می تواند مؤثر باشد. یک سرمایه گذار تجارت الکترونیک پیشرو، اپلیکیشنی را برای کارکنانش طراحی کرده است که امکان بازخورد را تسهیل کرده و به کارکنان اجازه می دهد که بعد از هر تعاملی، بازخوردها را با دیگران به اشتراک بگذارند. هدف این است که هر کارمند بتواند در طول سال بیش از 200 بازخورد جمع آوری کند.
در این بخش شاید مقاله با عنوان مدیر ارشد اجرایی حرفه ای به شما برای انتقال درست تر مفاهیم کمک کند.
نتایج متمایز کننده در چابکی سازمانی
کارکنان با مشاهده نتایج متمایز، بیشتر احتمال دارد که نگاه شایسته ای به رویکرد مدیریتی-اجرایی شان داشته باشند. در سازمانهای چابک که دارای گروههای وابسته به هم و اشتراکی هستند، ردیابی نتایج برآمده از تلاشهای فردی، دشوار است. دو تمرین می تواند به حفظ تمایز و حس انصاف همراه با آن کمک کند، بدون اینکه روحیه تیمی را کاهش دهد.
فرآیند عملکرد و-ارزیابی نیز ممکن است در سازمانهای چابک نیاز به انطباق داشته باشد
| ماری یک لیست از اشخاصی که با آنها، مشخصاً طی چرخه بازبینی تعامل داشته، گردآوری می کند، در لیست او، شرحی از انواع تعاملات آمده است و رهبری بخشی که ماری درآن مشغول است، لیست را تأیید می کند | رهبری بخش ماری با نگاه به لیست مطمئن می شود که رهبران، همکاران و زیردستانش، داده ها را فراهم کرده اند | سرپرست بخش عملکرد ماری را خلاصه کرده و به او یک امتیاز می دهد | سرپرست بخش ماری، پرونده ماری را در جلسه درجه بندی ارائه می دهد و خلاصه نامه ماری را به همان شکل به روز رسانی می کند. | زمانی که سرپرست بخش، نتایج درجه بندی شده را به ماری ارائه می دهد، ماری بازخوردهای اجرایی اش را دریافت می کند |
| ماری به طور منظم با رهبری بخش تعامل دوطرفه دارد و درباره دستاورد اهداف و نتایج کلیدی گفت و گو دارد "استخدام افراد بیش از آنچه که انتظار می رفت طول کشید، به علت اینکه رهبر منابع انسانی دارای مشکلات خانوادگی است | می توانی درباره تجربه کار کردن با ماری با من صحبت کنی؟ او چه تأثیری بر روی تیم گذاشته است | "... به طور خلاصه ماری دفتر کار را با یک ماه تأخیر باز کرد. در هر حال او همان پیمانکرها را حفظ کرد و بازگشایی دفتر کار بعدی زودتر انجام خواهد گرفت | آیا این یک مجری بالارتبه را به اندازه کافی توجیه می کند؟" | " به شما تبریک می گوییم شما با موفقیت به اهداف این دوره دست یافتید، اجازه دهید وارد جزئیات شویم..." |
راهکارهای چابکی در سازمان
متمایز کردن مشارکتهای فردی در عملکرد گروه بر اساس ارزشها، افکار و رفتارهای مورد نظر
سازمانهای چابک موفق دارای روش شناسی و روش کارکردن چابک هستند که در کار روزانه قابل لمس و مشاهده می باشند. در این سازمانها، روشهای کاری چابک که به مقدار کمتری ملموس بوده اما بسیار پایدار می باشند، شامل مجموعه ارزشها، طرز فکر و رفتارهای قوی و قابل اشتراک می باشند که چنان روش شناسی و شیوه های کار کردن را حمایت و تقویت می نمایند. ارزیابی و عملکرد افراد در سازمانهای چابک موفق بر اساس اهداف سخت و نیز میزان شایستگی فرد در زمینه ارزشها، ذهنیت‌ها و رفتارهای مورد نظرسازمان صورت می گیرد. پاداش ها یا پیامدهای بالقوه باید به خوبی با این اهداف هماهنگ باشد. درمورد مثال شرکت مخابراتی به عنوان نمونه، پاداشهای اختصاص یافته به تیمهای فروش بر اساس دستاوردهای اهداف فردی و تیمی و نیز نحوه مربیگری و هدایت اعضای گروه توسط کارکنان مربوطه صورت می گیرد. کمک و اشتراکی که این افراد در گروه دارند باید به درستی شناسایی و مدون شوند چرا که به افراد انگیزه می دهند و آنها را برای گام بعدی آماده می سازند. در نقطه مقابل، سازمانها بایستی گزینه های مشخصی را برای کارکنانی که فعال نیستند و ارزشها، طرز فکر و رفتار مورد نظر سازمان را نشان نمی دهند، تعیین کنند، همانند شرکت فین تچ که افرادی را که با ارزشهای فرهنگی و رفتارهای مشارکتی تعیین شده شرکت همخوانی ندارند، به سادگی رها می کند.
تأکید بیشتر بر انگیزه های درونی و پاداش های غیر مالی
کار کردن در بیشتر سازمانهای چابک موفق همراه با حس رضایت و خوشی است: شنیدن این حرف از کارکنان این سازمانها که فعالیت روزانه شان را شبیه کار کردن نمی دانند، رایج است. شرکت نت فلیکس مزایای منعطفی مانند روزهای تعطیلی نامحدود را پیشنهاد می دهد. کارکنان در این سازمانها می مانند زیرا نسبت به کار و فرهنگ منحصر به فرد سازمان بسیار مشتاقند. افراد اگرچه انتظار دارند که به خاطر همکاریشان به طور منصفانه پول حق الزحمه دریافت کنند، پیشنهاد مزایای منعطف، به سازمانهای چابک فرصتی فراهم می کند که این سازمانها بیشتر بر روی انگیزه های درونی و پاداشهای غیر مالی مانند مأموریتهای ویژه، فرصتهای ارائه های خارج از سازمان یا حضور در رویدادهای خاص، به احترام در محیط کار (مانند دادن جوایز و بزرگداشت) و زمان برای کار رایگان تأکید بورزند. برای مثال یک شرکت فین تچ در آمریکای شمالی برای پاداش و نیز افزایش حفظ کارکنان، فرصت منحصر به فرد دیدار با رهبران شرکت و برنامه های کارورزی را ارائه می دهد.
سازمانهایی که می خواهند بر روی تبدیل شدن به یک سازمان چابک سرمایه گذاری کنند، نمی توانند مدیریت عملکرد را نادیده بگیرند. حتی گروه هایی که در حال گذراندن دوره های آزمایشی هستند باید از رویکردهای سنتی فاصله بگیرند تا مطمئن شوند که شیوه عمل و ذهنیت چابک، آزادی عمل داشته، به رسمیت شناخته شده و ارج نهاده می شوند. مدیریت عملکردی که با اهداف چابک و شرایط یک سازمان چابک مطابقت دارد می تواند به تمام مزایای چابکی به طور کامل و مداوم دست یابد.
لوسیا دارینو کارشناس ارشد دفتر مک کینزی در نیویورک، مارکوس سیبرر عضو هیئت مدیره دفتر زوریخ، آرتور ووس شریک همکار در دفتر آمستردام، و اوین ویلیامز شریک همکار در دفتر لندن است.
گردآوری توسط تیم توسعه راه حل های منابع انسانی