راهنمای سریع برای هر آنچه که لازم است درباره توسعه استراتژی بدانید!
توسعه استراتژی
شروع کنید. اشاعه دهید. پیشرفت پایدار داشته باشید.
هدایت یک سازمان آرمانی به سمت اهداف راهبردی طولانی مدت، در حین حفظ و بهتر کردن فرآیندهایی که برای کسب وکار بسیار ضروری هستند، نیازمند برنامه ریزی و سازگاری خوب سازمانی است. هدف این مقاله، ارائه روش شناسی توسعه استراتژی به منظور درک خوانندگان از اصول بنیادی و نیز واژه نامه مربوط به این حوزه است که در آغاز می تواند کاملاً گیج کننده به نظر آید. معرفی مفاهیم واژگان نامتعارف در سراسر این مقاله صورت گرفته است. انتظار می رود که رهبران از طریق این مقاله، نه تنها از رشد و پیشرفت حاصل از توسعه استراتژی هیجان زده شوند، بلکه آنها درباره چگونگی به کار بستن آن در سازمان و نیز فن آوری های موردنیاز برای دست یابی به موفقیت، به یک درک اساسی برسند. رهبران، به طور ویژه ای درباره اینکه مفهوم توسعه استراتژی چه چیزی هست و یا چه چیزی نیست و نیز دلیل مهم بودن آن خواهند آموخت.
یک سازمان برای آنکه اصول بنیادی توسعه استراتژی را به درستی درک کند، باید مراحل کلی پیاده سازی آنرا بررسی کند. بایستی خاطر نشان شد که هر پیاده سازی مستلزم انجام اصلاحات متناسب با نیازهای منحصربه فرد هر شرکت می باشد. در نهایت، خوانندگان، درباره فن آوری های مؤثر در توسعه استراتژی یک شرکت، خواهند آموخت. در انتهای این مقاله، خوانندگان می توانند به مقداری اطلاعات درباره تصمیم گیری در مورد به اجرادرآوردن توسعه استراتژی در سازمان شان دست یابند.
توسعه استراتژی چیست؟
کل سازمانتان را در یک مسیر قرار دهید 
کسانی که برای اولین بار واژه توسعه استراتژی را می شنوند، احتمالاً آنرا کمی مبهم بیابند. با این وجود، آگاهی از تاریخچه و معنی این واژه، می تواند به طور کامل باعث تغییر تفکر شده و نتایج شگفت آوری را برای سازمان های صنایع مختلف در پی داشته باشد. برای شروع، "گسترش استراتژی" و "گسترش خط مشی" ترجمه انگلیسی واژه "" (Hoshin Kanri) هستند. این دو کلمه هم چنین می توانند به "قطب نمای مدیریت" نیز ترجمه شوند. مهم نیست چه عنوانی به آن بدهید، گسترش استراتژی، یک روش شناسی مدیریتی است که برای اولین بار در ژاپن و در سال 1950، بر اساس اندیشه های دکتر یوجی آکااو (Dr. Yoji Akao) ، پروفسور و مربی ژاپنی، رواج یافت.
از لحاظ لغوی، کلمه "هاشین" به معنای عقربه قطب نما یا جهت و کلمه "کانری" (Kanri) به معنای مدیریت یا کنترل است. ترجمه معنی این کلمات برای درک واژه توسعه استراتژی مفید است. نکته کلیدی نهفته در این واژه، داشتن اهداف راهبردی فراگیر سازمانی است. این اهداف، فعالیت های صورت گرفته در تمامی سطوح کسب وکار، از کارکنان خط مقدم تا مدیران ارشد را هدایت می کند. بنابراین هدف توسعه استراتژی، این است که تک تک افراد سازمان به سمت نقطه ای که با عنوان "شمال واقعی" خوانده می شود، هدایت شده و در آن مسیر حرکت کنند.
هوشین کانری چیست؟
هوشین کانری نیز همان توسعه استراتژی است و به معنای هدایت یک سازمان به سمت اهداف راهبردی طولانی مدت و اهداف واسطه است. سازمان در حین حرکت در طول این مسیر، از طریق برنامه ریزی منظم و سازگاری خوب سازمانی، فرآیندهایی را که برای یک کسب وکار ضروری هستند، حفظ کرده و بهبود می بخشد. برای اینکه یک سازمان از طریق تنظیم استراتژی، برآوردها و تلاش در جهت پیشرفت، به سمت شمال واقعی حرکت کند، نیازمند این است که تمامی کارکنان، اهداف اولیه سازمانی را درک کنند و و با انجام دادن فعالیت های مستمر کوچک و بزرگ، برای رسیدن بدان اهداف تلاش کنند. بیشتر رهبران می دانند که موفقیت طولانی مدت در گرو داشتن یک نقشه راه راهبردی و مأموریت سخت است. بسیاری از آنها حتی می دانند که چقدر مهم است که کارکنان نیز درباره نقشه راه سازمان آگاهی داشته باشند. رهبران ارشد به کارکنان خط مقدم (کارکنانی که مستقیماً با مشتری در ارتباطند و یا در خط تولید مشغولند) می گویند، "هی، ما این سه شاخص عملکردی را داریم و همگی بایستی برای دست یافتن به آنها، کار کنیم." مشکل اینجاست که آن شاخص های عملکردی با میزان کاری که توسط هر یک از کارکنان انجام می گیرد، هم خوانی ندارد. در نتیجه تمامی تلاش ها در این نقطه به شکست می انجامد و تمام اهداف مورد نظر دوباره از بین می روند. اگرچه تنظیم اهداف و شاخص های کلیدی عملکردی، می توانند جزئی از توسعه استراتژی باشند، اما کل فرآیند نیستند. برای این سازمان ها یک توسعه راهبردی مناسب، آن است که پیشرفت های کوچک و روزانه ای که کارکنان خط مقدم به دست می آورند، با اهداف راهبردی بزرگتر مرتبط باشند.
یک مثال موردی
یک سازمان پیچیده را در نظر بگیرید که بیشتر ما به نوعی تجربه اش را داشته ایم: برای مثال یک شهر متوسط. شوراهای شهر معمولاً زمان زیادی را صرف بحث کردن، نهایی کردن و اثبات گزارشات درباره اهداف و چشم انداز های فعلی شهر می کنند. این گزارشات احتمالاً حاوی شاخص های کلیدی عملکردی و اهداف معیار سنجی هستند و کارکنان شهر به روز رسانی های سه ماهه یا سالانه پیشرفت را ارائه می دهند. تمام اینها، کارهای مهمی هستند که در شفاف سازی اهداف و پیشرفت های شهری برای مالیات دهندگان، ضروری می باشند. اما آیا پاکبانان محلی می دانند که چگونه می توانند به اهدافی که توسط شورای شهر تنظیم شده-اند، کمک بیشتری ارائه دهند؟ آیا این اشخاص هیچ اهمیتی به این موضوع می دهند؟ یا اصلاً هیچ توانایی در این مورد دارند؟ اینکه می توانند با مدیریت درباره ایده هایی که موجب افزایش بهره وری یا کاهش منابع هدر رفته می شوند، صحبت کنند؟ آیا آن پاکبان این شانس را دارد که ببنید اداره راهنمایی و رانندگی یا راه و شهرسازی چگونه شرایط رانندگی در نواحی شهری را بهبود می بخشد؟ و در صورت لزوم نظری ارائه دهد؟ اگر پاسخ به هرکدام از این سؤالات منفی است، آیا شهر حقیقتاً به بالاترین پتانسیل خود دست می یابد و به بهترین روش ممکن به مالیات دهندگان خدمت رسانی می کند؟ احتمالاً نه.
چرا توسعه استراتژی مهم است؟
مسئله شکاف بین اهداف و فعالیت های روزانه، تنها مختص بخش دولتی نیست. تحقیقات نشان می دهد که حتی با وجود یک برنامه راهبردی دقیق، شکاف قابل توجهی بین انگیزه های مالی رهبران تجاری و آنچه که ارائه می دهند، وجود دارد. یک مشکل این است که اگر چه، دست یابی به اهداف نیازمند داشتن عملکرد راهبردی است، اما بیشتر سازمان ها فاقد سیستمی هستند که توانایی مدیریت توسعه استراتژی را داشته باشد. توسعه استراتژی و نرم افزار بهبود مستمر (این موضوع در بخش سوم این مقاله با عنوان ابزارها بحث شده است) به طور ویژه ای می توانند شکاف را پر کنند.
دستورالعمل توسعه استراتژی
اکنون که به مفهوم کلی توسعه استراتژی و علت اهمیت آن در موفقیت پی برده اید، اجازه بدهید که به یک برنامه عادی پیاده سازی پنج مرحله ای نگاهی بیاندازیم. این برنامه می تواند برخی از اصول کلیدی را نمایان سازد، با علم به اینکه هر پیاده سازی بایستی متناسب با یک سازمان به خصوص باشد.
مرحله اول. "شمال واقعی" را مشخص کنید
طبق آنچه که در بخش قبلی آموختیم، هدف توسعه استراتژی این است که تک تک افراد یک سازمان، به سمت یک هدف مشترک که همان "شمال واقعی" است، حرکت کرده و فعالیت مؤثر داشته باشند. در اینصورت منطقی است که یک سازمان در اولین گام پیاده سازی، شمال واقعی خود را مشخص کند.
در بیشتر موارد، یک سازمان از قبل، مأموریت، چشم انداز و ارزش هایش را درک و تعیین می کند. اما برای برخی مهم است که به شکل توافقی و قراردادی این موارد را به صورت رسمی ثبت کنند. این موارد حتی اگر از قبل نیز وجود داشته باشند، بهتر است که هنگام شروع توسعه استراتژی ارزیابی شوند که آیا هم راستا با مواضع سازمان هستند یا خیر. بعد از آنکه که مأموریت، چشم انداز و ارزش های سازمانی تعیین و تثبیت شدند، زمان مشخص کردن مقوله های مربوط به شمال حقیقی فرا می رسد. این مقوله ها بایستی بتوانند سازمان را به سمت یک مسیر منسجم هدایت کنند.
برخی از دسته بندی های شمال حقیقی شامل این موارد می باشند: ایمنی، کیفیت و خدمات پس از فروش، محصولات نوآورانه و ثبات مالی.
دسته بندی های شمال حقیقی، نباید یک فهرست اجمالی از اصلاحات غیرضروری باشد، چرا که داشتن اهداف خیلی زیاد، می تواند غیرسازنده و بی فایده باشد و از میزان اهمیت وظایف اصلی سازمان بکاهد و مقدار تلاش و کار انجام شده را کاهش دهد. برنامه ریزی شمال واقعی بایستی حول سه تا پنج هدف کاملاً راهبردی متمرکز شود.
همان طور که اشاره شد، هرچیزی در کل سازمان بایستی همسو با شمال حقیقی باشد.
مرحله دوم. اهداف تحول آفرین و سالانه را توسعه دهید
فرآیند توسعه استراتژی، بر اساس این دیدگاه بنا شده است که شما برای نائل شدن به اهداف بلند مدت، بایستی اهداف کوتاه مدت داشته باشید. اهداف کوتاه مدت و بلند مدت نیز باید در راستای هم باشند. بخشی از این اهداف بایستی به صورت تدریجی افزایش یابند و بخش دیگری نیز موجب تغییرات مشخص و چشم گیری در سازمان شوند.
در روش شناسی هوشین کانری، اهداف بلند مدت تر، به نام اهداف تحول آفرین (breakthrough objectives) خوانده می شوند. مدت زمان رسیدن به اهداف تحول آفرین معمولاً سه تا پنج سال است. این اهداف بایستی عملکرد سازمان را به طور چشمگیری بهتر کنند.
اهداف تحول آفرین مواردی از این دست را شامل می شوند: سودآوری، رشد، موانع کسب وکار (که خود شامل مواردی چون کیفیت ضعیف و مشکلات مربوط به خدمات پس از فروش می باشند)، یا موضوعات مربوط به معرفی یک محصول یا خدمات جدید.
هم چنان عاقلانه است که هنگام تصمیم گیری درباره اهداف تحول آفرین، متمرکز و دقیق عمل کنیم. دسته بندی های شمال حقیقی بایستی شامل تعداد اندکی اهداف تحول آفرین قابل انجام باشند. بهتر است که یک دوجین یا تعداد کمتری از اهداف در نظر گرفته شوند. این اهداف به جای اینکه آنقدر زیاد باشند که در میان همدیگر گم شوند، باید به اندازه ای باشندکه رهبر ارشد بتواند به دقت آنها را مورد پیگیری و رصد قرار دهد. اگر همه چیز در الویت باشد، پس هیچ چیزی در الویت نخواهد بود.
اهداف سالانه خود شامل تعدادی اهداف کوتاه مدت است. این اهداف کوتاه مدت به منظور دست یابی به اهداف تحول آفرین سه تا پنج ساله، طراحی می شوند و مدت زمان دستیابی به آنها یک سال است. برای مثال اگر هدف یک سازمان این است که تا سه سال دیگر از یک محصول جدید رونمایی کند، پس ضروری است که آن سازمان، بازار را مورد مطالعه قرار دهد و ملزومات محصول را در طول سال اول مشخص کند. میزان موفقیت در دست یابی به هر یک از اهداف بایستی بررسی شود. هدف بایستی هم راستای شمال حقیقی (هدف مشترک کل سازمان) باشد.
مرحله سوم. اهداف را در کل سازمان، هم سو کنید
شمال حقیقی (هدف مشترک) و اهداف سطح بالا بعد از آنکه تنظیم و تعیین شدند، بایستی هم تراز و هم سو شوند. با تقسیم هر یک از این اهداف به اهداف محلی، می توان درکل سازمان پیوستگی ایجاد کرد. اهداف محلیِ کارکنان خط مقدم و مدیران باید متناسب و هم سو با شمال حقیقی باشد. وجود اهداف یکسان ضروری نیست، اما یک یا دو معیار سنجش برای ارزیابی هر یک از دسته های شمال حقیقی لازم است.
مرحله چهارم. استراتژی ها، پروژه ها و تاکتیک ها را ایجاد کنید
مرحله چهارم، مرحله ای است که ایده ها تبدیل به عمل می شوند. در این مرحله، اهداف و مقاصد به شکل پروژه های واقعی و قابل ارزیابی، بین افراد، تیم ها و ادارات تقسیم می شوند. هر استراتژی، پروژه و تاکتیک بایستی با اهداف بزرگتر و راهبردی تر هم سو شود. برای آنکه مدیر بتواند میزان پیشرفت هر هدف را ارزیابی کنید، شاخص های کلیدی عملکردی نیز باید برای آن هدف تعیین شود. به خاطر داشته باشید که کسب موفقیت از طریق ارزیابی و سنجش مستمر امکان پذیر است، از اینرو شاخص های عملکردی را انتخاب کنید که تغییرات مد نظر شما را ایجاد کنند. شاخص های عملکردی در تعداد محدود، مدیران را قادر خواهند ساخت که به طور مؤثرتری به ارزیابی میزان پیشرفت اهداف راهبردی بپردازند. دپارتمان ها نیز در ایجاد هم سویی سازمانی بسیار مؤثر هستند.
مرحله پنجم. بازنگری های ماهانه و سالانه
تنظیم اهداف، ایجاد پروژه ها و تعیین شاخص های کلیدی عملکردی کافی نیستند. سازمان برای اینکه حرکت را حفظ کند و نیز مطمئن شود که در صورت نیاز، به سرعت اهداف و تاکتیک های مهم را مشخص خواهد کرد، باید میزان پیشرفت را رصد و ارزیابی کند. مدیران به وسیله بازنگری های سالانه می توانند میزان احتمال دستیابی به اهداف تحول آفرین را ارزیابی کنند. تغییر مسیر و اصلاح/تعدیل یا بازنگری منابع به صورت سالانه صورت خواهد گرفت.
بازنگری های ماهیانه نیز برای متعهد نگه داشتن سازمان به اجرای نقشه، ضروری است. برای ذهن انسان نگه داشتن یک پروژه برای یک سال، زمانی طولانی می باشد. بازبینی و تعیین میزان پیشرفت به صورت ماهانه، می تواند به حفظ پروژه ها در ذهن افراد کمک کند. مدیران هم چنین طی این بازبینی ها فرصت می یابند که توقف پیشرفت را تشخیص دهند.
نقش فن آوری در موفقیت توسعه استراتژی
همه ما در عادی ترین سطوح زندگی خود، به تغییرات و پیشرفت هایی که فن آوری در حوزه ارتباطات و جمع آوری ومدیریت اطلاعات ایجادکرده است، اذعان داریم. این دو حوزه در موفقیت توسعه استراتژی بسیار مهم اند. با نگاه به تمام مراحلی که در بخش های قبلی اشاره شد، واضح است که عملی کردن توسعه استراتژی کار آسانی نیست و زمانی که رهبران درگیر جزئیات اجرایی می شوند، بایستی مدیریت پیشرفت روزانه را نیز مدنظر قرار دهند.
اگر در خاطرتان مانده باشد، در بخش های قبلی اشاره شد که حتی با وجود یک برنامه ریزی راهبردی، شکاف چشمگیری بین اهداف مد نظر رهبران و دست آوردهای حاصل از فعالیت های روزانه یک سازمان وجود دارد. یکی از مشکلات این است که بیشتر سازمان ها راه حلی برای مدیریت اجرای استراتژی ندارند، در حالی که اجرای استراتژی برای تحقق اهداف کسب وکار بسیار ضروری است. بیشتر شرکت ها به سرمایه گذاری بر روی نرم افزارهایِ مدیریت کارکنان، حمایت از مشتریان، تولید محصولات و پرداخت صورتحساب فکر نمی کنند، و این در حالی است که پشتیبانی فن آوری برای یک سازمان و استراتژی بسیار ضروری و پر اهمیت است. نرم افزار پیشرفت مستمر (در بخش های بعدی روش انتخاب مناسب ترین نرم افزار آمده است) می تواند این کمبود را جبران کند. برای مثال، اجازه بدهید نگاه دقیق تری به تعدادی از چالش های اجرای توسعه استراتژی بیاندازیم و نشان دهیم که چگونه مدیران از نرم افزار پیشرفت مستمر برای غلبه کردن بر این چالش ها استفاده می کنند.
چالش 1: عدم شفافیت
تنظیم اهداف، مقاصد و شاخص های عملکردی برای انجام یک کار متمرکز و رسیدن به موفقیت ضروری هستند. با این وجود، ایجاد ارتباط بین کار انجام شده توسط کارکنان خط مقدم و رسیدن به اهداف اشاره شده، می تواند چالش برانگیز باشد.
کارکنان در بیشتر سازمان ها درک واضحی از استراتژی، پاسخگویی، نقش ها و مسئولیت ندارند.
کار نرم افزار توسعه استراتژی این است که با اختصاص دادن و تقسیم مقاصد و اهداف بین هر یک از کارکنان سازمان، آنها را نسبت به استراتژی، مسئولیت و نقش ها آگاه می کند.
این نرم افزار باعث می شود که استراتژی، سرلوحه ذهنی کارکنان شود. هم چنین کارکنان به کمک این نرم افزار نسبت به اینکه چگونه می توانند در موفقیت سازمان سهیم باشند، آگاه می شوند.
مطالعات ما نشان داده است که به طور میانگین 95 درصد کارکنان یک شرکت، استراتژی آن شرکت را نمی دانند و درک نمی کنند. اگر آنهایی که به مشتری نزدیکترند و آنهایی که مجری فرآیندهای ارزش ساز هستند، نسبت به استراتژی آگاهی نداشته باشند، مطمئنا ًنمی توانند به سازمان در اجرای مؤثر استراتژی کمک کنند.
رابرت اس کاپالان و دیوید پی نورتون، اداره مدیریت استراتژی، بازنگری کسب وکار هاروارد کی نکسوس به کارکنان ما کمک کرده است که به طور واقعی اهداف مشترک سازمان را درک کنند و بدانند که چگونه می توانند از طریق انجام وظایف روزانه شان،در موفقیت سازمان سهیم باشند. جیسون کونز، معاون رئیس
چالش 2: عدم وجود فرآیند رسمی برای عملیات
نقشه های راهبردی بدون مراقبت و پرورش و تنها با وجودیک سری بازنگری های سالانه و فصلی، فرسوده می شوند و خاک می خورند. تحت چنین شرایطی، این نقشه ها که ابزار رهبران برای مطمئن شدن از پیشرفت رو به جلو، کنار زدن موانع و ارزیابی دقیق موفقیت در نظر گرفته شده بودند، دیگر کارآیی خود را از دست می دهند.
یک نرم افزارخوب توسعه استراتژی، برای آنکه اجرای استراتژی را به صورت روزانه مدیریت کند، و مشکلات را قبل از آنکه موجب تأخیر در دستیابی به اهداف تحول آفرین شوند، حل نماید، بایستی دارای کارپوشه زمان واقعی (real-time dashboard) و لوپ گزارش دهنده (reporting loop) باشد.
"نیکوکس، موجب شده است که بررسی و ارزیابی فرهنگ پیشرفت شرکت توسط افرادی که آنرا از بالا کنترل می کنند، آسانتر شود." ماتیو کانسترارو- تحلیل کننده عملیات/ سیستم های هوایی هارینگتون
چالش 3: عدم آگاهی از تأثیر
اگرچه بیشتر مدیران ایده های خوبی درباره نوع فعالیت های راهبردی دارند، اما تعداد بسیار انگشت شماری از آنها هستند که به روشی برای تعیین میزان کافی بودن فعالیت ها در رسیدن به اهداف تحول آفرین، دسترسی دارند. این مسئله پیش بینی را دشوار کرده و مدیران را از تصمیم گیری درست درباره محل های سرمایه گذاری با بیشترین سوددهی، باز می دارد.
با این وجود، نرم افزار اجرای استراتژی درمحل، می تواند تأثیر تلاش ها بر پیشرفت را محاسبه و ارزیابی کند. رهبران به وسیله این نرم افزار قادر خواهند بود که با عوامل مؤثر در تماس باشند؛ برای رسیدن به اهداف، استراتژی را تغییر دهند، با حقایقی که به تازگی کشف شده اند، روبرو شوند و آن چیزی که نتیجه دلخواهی به دست نمی دهد را تشخیص دهند.
چالش 4: ارتباط ایزوله شده
اجرا کردن توسعه استراتژی بدون کمک فن آوری امکان پذیر است، اما یک مشکل بزرگ این است که بدون فن آوری، ارتباطات ایزوله شده و نتیجه نخواهد داد. همان طور که می دانیم، ارتباط کارکنان و رهبران، درباره مجموعه اهداف و دستاوردها، امر مهمی در موفقیت است. اما در هوشین کانری حقیقی، برای اینکه پیشرفت و دستاوردها عامل انگیزاننده و الهام بخش برای تمامی افراد باشند، بایستی بین دپارتمان ها و کارکنان، در همه سطوح ارتباط برقرار شود.
یکی از بهترین راه های مرتبط نگه داشتن خط مقدم با اهداف راهبردی، مدیریت پیشرفت روزانه با استفاده از هادل بردها (Huddel boards: این یک ابزار استاندارد بصری است که به افراد تیم کمک می کند تا به طور مشترک تمام وظایفی را که برای کامل کردن یک پروژه لازم است، به صورت تصویری مشاهده کنند) است.
زمانی که تانیا لیون، اولین مدیر بهبود عملکرد سازمانی در بیمارستان استی. کلییر (St. Clair) شد، هادل بُرد کاغذی را در کل دپارتمان بیمارستان به کار گرفت. در انتها، بیش از 100 پوستر پوشش دار که بر روی آنها کاغذهای چسبناک حاوی یادداشت های از پیش چاپ شده بود، در کل بیمارستان توزیع شد. از کارکنان خواسته شده بود تا هر مشکل یا ایده ای که برای بهبود عملکرد دارند، بر روی کاغذهای چسبناک بنویسند و آنها را به هیئت مدیره ارسال کنند و خود تانیا نیز به منظور پیگیری اداری، موارد را نوشته و به هیئت مدیره ارجاع می داد. این امر نه تنها به شفاف سازی و تقویت فرآیند کمک کرد، بلکه به کارکنان نشان داد که آنها نیز می توانند بسیاری از ایده های خود را به تنهایی اجرا کنند و مطمئن شوند که هر موضوعی،حتی در یک سطح محلی هم مورد توجه قرار می گیرد.
با این وجود، بعد از مدتی معایب کاغذ مشخص شد. لیون می گوید،"ما به یک نکته رسیدیم، اینکه من فهمیدم که اتفاقات زیادی در بیمارستان در حال وقوع بود که ما از آنها آگاهی نداشتیم. کاری که در یک دپارتمان در حال انجام بود، برای دپارتمان های دیگر نامشخص بود چرا که تمام آن موارد تنها بر روی کاغذ بود و تنها یک نفر برای مدیریت و سرپرستی آنها وجود داشت. ما هم چنین روشی برای اندازه گیری نداشتیم. من نمی توانستم معیار سنجشی برای فرهنگ پیشرفت بگذارم."
لیون در نظر گرفت که از مدیریت بخواهد تا به منظور ردیابی، کارهای انجام شده بر روی کاغذ را به برگه های گسترده و گزاراشات (در فایل اکسل) تبدیل کنند. او خود از انجام این کار کنار کشید تا از اتلاف وقت مدیرانی که قبلاً کار زیادی انجام داده بودند، جلوگیری کند. پنج سال بعد از راه اندازی فرآیندهای کاغذی، بیمارستان برای داشتن یک نرم افزار پیشرفت مستمر آماده بود. لیون شرح می دهد که "ما به خوبی از فرآیند پست کردن یادداشت ها گذر کردیم و بالواقع به سیستمی نیاز داشتیم که بتواند از فرهنگ بالغ تری که در میان چندین دپارتمان گسترش یابد، پشتیبانی کند. ما هر چقدر که می توانستیم تلاش کردیم و تعدادی از انواع مختلف صندوق های پیشنهاد الکترونیکی را جست وجو کردیم. از آنجایی که خود نیکوکس نتیجه یک تفکر ناب و محیط ناب است پس حقیقتاً بیشترین تطابق را با فرهنگ ما داشت... آنها به زبان ما صحبت می کردند، پس با ما مطابقت داشتند و در حال حاضر منافع حاصل از آن (نیکوکس) بسیار چشم گیر و قابل توجه است.
طبق توصیف لیون، شفافیت اولین منفعت بود. آن چیزی که قبلاً جدا افتاده بود و بر ما پوشیده بود، اکنون برای تمام کارکنان بیمارستان واضح و آشکار است. مهم تر اینکه شاف سازی در دپارتمان لیون که فقط شامل دو بخش است، نیز صورت گرفته است. آنچه که نیکوکس را ارزشمند می کند این است که تنها دو نفر، کار بالغ بر 500 نفر پزشک و 2400 نفر کارمند را رصد می کنند و کنترل پیشرفت در هر دپارتمان امکان پذیر است.
مشارکت نیز از دیگر منافع اصلی بود. نتایج حاصل از نظرسنجی های تعهدات شغلی نشان می داد که اگرچه مشارکت بین کارکنان در یک دپارتمان بسیار قوی بوده اما بین دپارتمان های مختلف ضعیف بوده است. نرم افزار پیشرفت مستمر قادر است که به سادگی، اطلاعات را بین تعداد زیادی به اشتراک بگذارد و ارتباطات را ایجاد کند.
جمع آوری داده ها نیز یک منفعت بسیار بزرگ بود. به وسیله جمع آوری داده ها، هم لیون می تواند یک معیار سنجش برای ارزیابی فرهنگ پیشرفت داشته باشد- کای نکسوس اکنون بخشی از اهداف سازمانی بیمارستان اس تی کلییر است و هم کارکنان شاهد تأثیر تغییرات کوچک بر اثر جمعی بزرگتر در دپارتمانشان و دیگر بخش ها هستند.
اشتباهات نرم افزار پیشرفت در عملی کردن توسعه استراتژی چه بود؟
همان طور که در مثال قبل نشان داده شد، عملی کردن توسعه استراتژی، فرآیندی است که با تغییر فرهنگ سازمان به هوشین کانری، تکامل خواهد یافت. نرم افزار پیشرفت مستمر در حین اینکه پیشرفت رو به افزایشی را معرفی می کند، در صورتی که به درستی مورد استفاده قرار گیرد، به سازمان کمک خواهد کرد که به اهداف مورد نظر برسد. البته به کارگیری هر فن آوری تازه ای در سازمان با یکسری مشکلات همراه خواهد بود.
اجازه بدهید که به تعدادی از مشکلات رایج هنگام استفاده یا اجرای این نوع نرم افزار بپردازیم تا شما بتوانید هنگام شروع از آنها اجتناب کنید.
1. محدود کردن استفاده به مدیران اجرایی یا مدیریت
بعضی از رهبران فکر می کنند که هوشین کانری مختص مدیریت راهبردی است، تنها رهبری نیاز به راه حل دارد. این کاملاً دور از حقیقت است. هدف، هم سویی و یکپارچه سازی سازمانی است به این معنی که ضروری است که همه بتوانند به اطلاعات دسترسی داشته باشند تا در هنگام تصمیم گیری، راهنمایی شوند و بتوانند آنچه را که در خط مقدم می بینند به مدیریت انتقال دهند.
یک نرم افزار خوب پیشرفت مستمر، به کارمندان این اجازه را می دهد که ایده های شان را به راحتی توسط هر دستگاهی و در هر زمان ارائه دهند و آنها را قادر می سازد تا اصلاحات را به هدف راهبردی مورد نظر، پیوند دهند. با این روش شما می توانید مقاصد سازمانی را به سرلوحه ذهنی تمام افرادی که برای پیشرفت سازمان تلاش می کنند، تبدیل کنید.
نرم افزار پیشرفت مستمر هم چنین باید به کارکنان این امکان را دهد که تأثیر پیشرفت شان را بر اهداف راهبردی سازمان مشاهده کنند. این انگیزش درونی، یک ابزار قدرتمند است و کارکنان را تشویق می کند که در آینده نیز متعهد بمانند و زندگی روزانه شان را با مقاصد راهبردی سازمان مرتبط کنند.
2. تلقی کردن برنامه ریزی هاشین به عنوان یک رویداد
ویژگی نرم افزار هوشین کانری این است که اهداف بلند مدت و فرصت های کوتاه مدت شما را واقعی تر می کند و باعث می شود که این اهداف و فرصت ها، نحوه انجام کار روزانه کسب وکار را مشخص نمایند. یک رویداد سالانه که در آن برنامه ریزی سالانه طرح ریزی شده و داخل یک فایل چپانده می شود، نمی تواند اثر نرم افزار هاشین کانری را داشته باشد.
نرم افزار هوشین کانری باید به شما کمک کند تا با مدیریت پروژه های کوتاه مدت، رویدادها و هم چنین اصلاحات کوتاه مدت، پیشرفت تدریجی هم سو با اهداف تان داشته باشید. نرم افزار و خود هوشین کانری باید بخشی از گفت وگوی روزانه بین رهبران و کارکنان باشند، در جلسات روزانه گنجانده شوند و به عنوان بهترین شیوه دست یابی به توسعه استراتژی در الویت قرار گیرند.
3. انتخاب راه حلی نامتناسب با نوع کار
یک نرم افزار پیشرفت مستمر که مرتباً قابل استفاده نباشد، نرم افزار خوبی نیست. از اینرو انتخاب نرم افزاری که با محیط کار سیار و گسترده امروزی سازگار باشد، مهم است. افراد گروه بایدبه اطلاعات و اسناد مورد نیازشان دسترسی داشته باشند.
برنامه ای را انتخاب کنید که در حین اینکه مدیریت و سازمان را استانداردسازی می کند و پیشرفت بخش های مختلف سازمان را گزارش می دهد، با هر روند کاری نیز قابل تعدیل و تنظیم باشد. کی-نکسوس این فرآیند را از طریق تعداد نامحدودی الگوهای اصلاحی انجام می دهد. این الگوها طبق نیاز شما، قابل سفارشی سازی هستند و همگی داخل چارچوبی که خودتان برای هوشین کانری ایجاد کرده اید، قرار می گیرند.
4. نادیده گرفتن آموزش
دو اشتباه رایج آموزشی، می تواند باعث عدم موفقیت سازمان، هنگام اجرای نرم افزار هوشین کانری شود: عدم وجود آموزش و محدود کردن آموزش به نحوه عملکرد نرم افزار.
آموزش نحوه عملکرد نرم افزار مهم است اما در کنار آن آموزش مفهوم هوشین کانری نیز ضروری است. آموزش ما ابتدا از "چرا" شروع می شود – چرا لازم است که کارکنان نسبت به پیشرفت و اصلاح متعهد شوند؟ چرا هوشین کانری برای رشد شرکت لازم است؟ و چرا موفقیت به تک تک اعضای گروه مربوط است. بعد از طرح این سؤالات، باید به کارکنان آموزش داد که چگونه می توانند وارد جریان کار شوند و چگونه از نرم افزار استفاده کنند بدون آنکه کار اضافی تری به مسئولیت های روزانه شان اضافه کنند. هم چنین یادآوری این موضوع ضروری است که آموزش و تعلیم یک فرآیند یک باره نیست. به منظور افزایش دانش و آگاهی اعضای گروه در طول زمان و در جریان قرار دادن کارکنان جدید، بایستی برنامه ریزی صورت بگیرد.
5. ارزیابی نامکرر
فرآیند توسعه استراتژی باید نتایج قابل اندازه گیری را به دست دهد و نرم افزار آن نیز باید بتواند تأثیر اصلاحات تدریجی و پیشرفت بر روی اهداف راهبردی تر را ارزیابی کرده و گزارش دهد. از اینرو مهم است که راه حلی انتخاب شود که بتواند ازاین موارد پشتیبانی کند و نیز به طور منظم قابل استفاده باشد. نرم افزار هوشین کانری باید سطح فعالیت و میزان متعهد ماندن به اهداف را اندازه گیری کند و بینشی درباره سلامت فرهنگ پیشرفت و هم چنین میزان تعهد کارکنان به دست دهد. این اندازه گیری ها که توسط نرم افزار نیز قابل انجام است، به شما کمک خواهد کرد که میزان تأثیر را درک کرده و ارزیابی کنید.
انتخاب نرم افزار مناسب توسعه استراتژی سازمان
بر کسی پوشیده نیست که ما، مؤلفین این مقاله، فکر می کنیم که کای نکسوس به بهترین شکل قادر است در عملی کردن توسعه استراتژی به شما کمک کند. با این اوصاف، اگر تصمیم شما بر آن بود که با هوشین کانری پیش بروید، ما می خواهیم مطمئن شویم که اگر شما کای نکسوس را هم انتخاب نکنید، نرم افزاری را انتخاب خواهید کرد که به نفعتان باشد. چون آگاهی از موضوع مورد جست وجو دشوار است، از اینرو ما در اینجا لیست اجمالی از ویژگی هایی را معرفی کرده ایم که شما بایستی هنگام انتخاب نرم افزار هوشین کانری به دنبالشان باشید:
1. داشبورد اجرای راهبردی
بیشتر مدیران اجرایی دارای ابزارهایی برای درک عملکرد مالی سازمان هستند و در این زمینه نیز بسیار خوب می باشند. آن چیزی که از همه مشکل تر است، آگاهی از عملکرد سازمان در ارتباط با اهداف و مقاصد راهبردی است که هنگام برنامه ریزی هوشین کانری تعیین شده اند. نرم افزار بایستی مدیران را از تعهد کارکنان و تأثیر اصلاحات صورت گرفته در تمام سطوح سازمانی، آگاه کند.
2. هم سویی ساختارمند
بیشتر مدیران اجرایی دارای ابزارهایی برای درک عملکرد مالی سازمان هستند و در این زمینه نیز بسیار خوب می باشند. آن چیزی که از همه مشکل تر است، آگاهی از عملکرد سازمان در ارتباط با اهداف و مقاصد راهبردی است که هنگام برنامه ریزی هوشین کانری تعیین شده اند. نرم افزار بایستی مدیران را از تعهد کارکنان و تأثیر اصلاحات صورت گرفته در تمام سطوح سازمانی، آگاه کند. (در متن انگلیسی، موضوع هم سویی سازمانی تکرار مطلب مرتبط با داشبورد اجرای راهبردی است. )
3. اشتراک گذاری دانش
یکی از باارزش ترین دارایی های سازمان، عقل جمعی است که حاصل آزمون و خطا است. این خرد اگر در سیستم پیشرفت مستمر ثبت و ضبط نشود، زمانی که افراد شرکت را ترک می کنند یا نقش ها تغییر می یابند، از بین خواهد رفت. راه حلی که باید در نظر داشته باشید اینست که هرگونه تلاشی که در جهت اهداف راهبردی صورت می گیرد، سندسازی شود. با این روش افراد موفق تکثیر شده و افراد شکست خورده باعث یادگیری می شوند.
فرآیند جست وجو توسط نرم افزار، بایستی آنقدر آسان باشد که شما بتوانید تمام پیشرفت های مربوط به اهداف ویژه را پیدا کنید. نرم افزار، هم چنین باید دارای ویژگی های جست وجوی هوشمند باشد تا کاربر بتواند از طریق آنها از کارهای تکراری احتمالی، آگاه شده و اصلاحاتی که قبلاً در حال اجرا بوده و یا کامل شده اند را تشخیص دهد. با این روش، نرم افزار باعث افزایش همکاری و اشتراک-گذاری دانش خواهد شد و افراد شما چرخ را از نو اختراع نخواهند کرد!
4. الویت بندی مشخص
توسعه استراتژی نیازمند ایجاد تعادل دقیق بین تفکر تاکتیکی و تفکر راهبردی است. همانند راندن یک ماشین، شما باید بتوانید خود را با شرایط و موانع فعلی تطبیق دهید، در حالی که با در نظر گرفتن مقصدتان، هم چنان تلاش به رفتن می کنید. این به معنی تغییر کردن الویت هاست. شما به دنبال نرم افزاری هستید که فرآیند ابلاغ کردن الویت ها را آسان کند، و به کارگران خط مقدم این امکان را بدهد که به راحتی بفهمند که در کجا بایستی بیشترین تلاش و زمان را صرف کنند.
5. دسترسی گسترده
یکی از اصول اساسی هوشین کانری این است که برای رسیدن به موفقیت سازمانی، تمامی کارکنان مهم اند. این اصل به این معنی است که هر کسی از گوشه اداره تا میز پذیرش باید به راه حلی که گروه را به سمت شمال حقیقی هدایت می کند، اجازه دسترسی داشته باشد. بهترین راه حل ها، به افراد این امکان را می دهند که از هر جایی و در هر زمان فرصت های پیشرفت و اصلاح را شناسایی کرده و روی آنها کار کنند.
برای ما، مایه خرسندی است که به شما نشان دهیم که کای نکسوس چگونه به تمامی این زمینه ها و موارد دیگر پرداخته است، اما حتی اگر شما ما را انتخاب نکنید، به نرم افزار پیشرفت مستمری که هر یک از این اصول را پوشش نمی دهد، بسنده نکنید.
آیا توسعه استراتژی می تواند به سازمان شما در زمینه هدف گذاری متمرکز و رسیدن به اهداف کمک کند یا نه؟
اکنون که به دانش کافی درباره توسعه استراتژی یا هوشین کانری دست یافته اید، که از جمله آنها رویکرد اصلی روش شناسی، دستورالعمل عمومی اجرا و روش های اجتناب از اشتباهات رایج به همراه روش درست استفاده نرم افزار پیشرفت مستمر بوده است؛ زمان آن است که تصمیم گیری کنید. این تصمیم گیری درباره این است که آیا توسعه استراتژی می تواند به سازمان شما در زمینه هدف گذاری متمرکز و رسیدن به اهداف کمک کند یا نه. 
هنوز مطمئن نیستید؟ در اینجا پنج نشانه هست که به شما می گوید که لازم است که توسعه استراتژی با استفاده از نرم افزار پیشرفت مستمر را مورد توجه قرار دهید:
1. شما در گذشته از دست یابی به اهداف راهبردی بازمانده اید
به برنامه های سالانه ای که شرکت در چند وقتِ گذشته ایجاد کرده است، نگاهی بیاندازید؛ آیا اکنون در جایی هستید که قرار بود باشید؟ اگر نه، احتمالاً زمان آن است که یک چیز جدید را امتحان کنید. تنها با اجرای نرم افزار توسعه پیشرفت، به سازمان این پیام داده می شود که چیزی تغییر کرده است و رهبری متعهد است که تا آنجا که برنامه پایان یابد، به کار کردن ادامه می دهد.
2. نیروی کار پراکنده
آیا سازمان دارای کارکنان راه دور یا کارکنانی است که از نظر جغرافیایی پراکنده هستند؟ هم سو نگه داشتن افرادی که در مکان های متفاوت هستند، می تواند دشوار باشد. یک راه حل واحد مدیریت راهبردی می تواند افراد را حتی اگر دور از هم باشند، کنار هم نگه دارد.
3. تعهد ضعیف کارکنان
افراد برای آنکه احساس کنند که در حال سرمایه گذاری بر روی چیزی هستند، باید ارتباط واضحی با کاری که روزانه انجام می دهند و برآیند حاصل از آن کار داشته باشند. نرم افزار توسعه استراتژی با هم سو کردن افراد، دپارتمان ها و اهداف مشترک، عملکرد مؤثری دارد. اگر کارکنان درک درستی از تصویر بزرگتر نداشته باشند و نحوه هماهنگ شدن با آن را درک نکنند، غیر ممکن است که کاملاً متعهد شوند.
4. لحظه مرگ یا عمل
موفقیت در اهداف راهبردی سالانه مهم است، اما زمان های حساسی نیز هست که شکست جزء گزینه ها نبوده است. منطقی است که در این لحظات، از هر صلاحی که در دسترس تان است برای مدیریت و پی گیری اهداف بسیار مهم استفاده کنید.
5. عدم وجود شفافیت
بیشتر رهبران کسب وکار در صورتی که از موانع آگاهی داشته باشند، قادر به کنار زدنشان هستند. اگر رهبری سازمان شما، از عدم پیشرفت روبه جلو، پیش بینی های اشتباه یا تغییرات پیش بینی تاکتیکی، غافلگیر شده است، پس زمان آن است که به دنبال راه حلی باشید که اجرای استراتژی را تقویت کرده و بهبود ببخشید. بهترین سیستم ها دارای داشبوردهایی هستند که به رهبران این امکان را می دهند که پیوستگی سازمان با اهداف راهبردی را در هر زمانی بررسی کنند. شفافیت مانع از غافلگیری می شود.
حقیقت این است که بیشتر سازمان ها با این مسائل دیر یا زود روبرو خواهند شد. اگر با این مسائل مواجه هستید و اگر این مقاله را تا انتها خوانده اید، استفاده از نرم افزار توسعه استراتژی برای تنظیم اهداف و مقاصدتان، احتمالاً اقدام بعدی است که به شما کمک خواهد کرد تا تیم تان را گردهم آورده و کارتان را به موقع به انجام برسانید.
KaiNexus کای¬نکسوس www.kainexus.com کای نکسوس، به سازمان های پیشرو این قدرت را می دهد که در هر صنعتی که هستند بتوانند فرهنگ پیشرفت را شروع کرده، گسترش داده و حفظ کنند. در هر جایی از مسیر پیشرفت تان که هستید، کای نکسوس از طریق شفاف سازی بی نظیر، ارتباطات و استانداردسازی به شما کمک خواهد کرد تا توسعه استراتژی تان را وارد مرحله بعدی کنید.
واژه نامه اصطلاحات
مقاصد سالانه: آنچه که لازم است سال جاری اتفاق بیافتد تا اطمینان حاصل شود که اهداف سه تا پنج ساله (اهداف تحول آفرین را ببنید) برآورده می شوند.
اهداف تحول آفرین: این اهداف سازمان را ملزم به اتخاذ روش های چالش برانگیز و جدید می-کند. نائل شدن به این اهداف سه تا پنج سال طول می کشد. اهداف تحول آفرین اغلب شامل مواردی چون وارد شدن به بازار جدید، معرفی محصولات جدید، یا در پیش گرفتن یک الگوی متفاوت ارائه خدمات می باشد.
کارکنان خط مقدم: وظیفه این کارکنان، تولید محصول و سرویس دهی به مشتریان می باشد.
هوشین کانری: یک روش ناب است برای کسب تلاش های هدفمندی که تمامی کارکنان به منظور پیشرفت مستمر از خود نشان می دهند.
هادل برد: به تخته کاغذی و نیز صفحه کای نکسوس دیجیتالی اشاره دارد که به عنوان محلی برای جمع آوری و بحث کاری و نشان دادن روابط بین پروژه ها، پیشرفت ها و اهداف استفاده می شود.
شاخص های کلیدی عملکردی(KPIs): معیارهای سنجشی هستند که می توانند برای شرکت، دپارتمان یا کارکنان به کار روند. این معیارها به پیش بینی موفقیت های آتی و تشخیص موانع بالقوه کمک می کنند. نرم افزار پیشرفت مستمر به شما این امکان را می دهد که از این شاخص ها برای هدف گذاری فرصت های بیشتری برای موفقیت استفاده کنید.
گرایش (lean): یک فلسفه مدیریتی که بیشتر از سیستم تولیدی تویوتا استخراج شده است، روشی است برای حذف ضایعات داخل یک سیستم تولیدی که از مهارت ها، ورودی ها و مشاهدات تمامی کارکنان بهره می برد.
کاینکسوز