نقش رهبران در دنیای پیچیده: از چالش‌ها تا نوآوری
مشاغل برتر می‌توانند سخت باشند. اما همان‌طور که مدیرعامل اسبق نوارتیس(Novartis) بیان می‌کند، رهبران می‌توانند از رقابت کردن لذت ببرنددر حالی که به تقویت ویژگی‌های شخصیتی بپردازند که برای موفقیت در آن نقش و احیای یک سازمان مورد نیاز هستند.
رهبری هرگز آسان نیست، شکسپیر بیهوده ننوشته است “سری که تاج بر سر دارد ناآرام است.”
شغل رهبری حتی شاید این روزها با توجه به طیفی از فشارهای اجتماعی، اقتصادی و ژئوپولیتیکی، هم در بعد خرد و هم در بعد کلان، با ابهت‌تر نیز به نظر برسد. اما در میان این چالش‌ها، همیشه فرصتی برای رشد است. این گفته دانیل واسلا، رئیس و مدیر عامل اسبق Novartis AG است.
واسلا به واسطه مأموریتش در Bower Forum شرکت مکنزی، با صدها مدیر عامل جهانی مشاوره کرده است. واسلا، به عنوان درمانگری که به خاطر تحقیقاتش بر روی بیماری‌های نادیده گرفته شده در کشورهای در حال توسعه شناخته شده است و نیز به عنوان یک مدیر جهانی، بر اهمیت اصالت، آسیب‌پذیری و دامنه‌ای از دیگر ویژگی های نرم توصیه می‌کند که برای نوآوری و رشد یک رهبر مورد نیاز هستند.
واسلا در مصاحبه جدید با راماش سرینیویسان (Ramesh Srinivasan) شریک ارشد دفتر نیویورک مکنزی، چالش‌ها و فرصت‌های پیش روی رهبران امروزی را شرح می‌دهد و نیز بیان می‌کند که چرا مدیر عاملی هم‌چنان یکی از بهترین مشاغلی است که می‌توانید داشته باشید.
»شما را به مطالعه ۱۱ سوال و جواب جذاب و خواندنی بین آنها جلب می کنیم.
۱- راماش سرنیویسان: مدیران عامل این روزها با طیفی از چالش‌ها روبرو هستند که تعدادی بی‌سابقه بوده و تعدادی نیز همیشگی هستند. با این حال تمام این چالش‌ها سریع‌تر از قبل در حال ظهور و ترکیب شدن هستند. فکر می‌کنید که رهبران تا چه اندازه می‌توانند این چالش‌ها را پشت سر بگذارند؟
دانیل واسلا: همان‌طور که شما اشاره کردید، این چالش‌ها چندگانه هستند و همگی طبیعت یکسانی ندارند. شما با مسائل ژئوپلیتیک روبرو هستید، از جمله بلوک های قدرت میان شرق و غرب که در سال‌های اخیر تغییر کرده است. این موضوع بر روی کسب و کارها اثر می‌گذارد و می‌تواند باعث شود که پشت سر گذاشتن مسائل به سختی صورت پذیرد.
اثرات همه‌گیری کوید ۱۹ نیز موقعیت بسیار چالش برانگیزی ایجاد کرده است. در لحظات اول، این ناباوری وجود داشت: چه چیزی در حال وقوع است؟ هیچ کسی وخامت اوضاع را کامل درک نمی‌کند. و بعد از آن به تدریج به حقیقت پی‌می‌برد. و ما کشف می‌کنیم که افراد چگونه یک سازمان را در بحبوحه یک بحران هدایت می‌کنند.
به عنوان مثال، استفان اسکوییر، مدیر عامل American Express سیاستی را اجرا کرد که هیچ کسی در طول آن بحران اخراج نشود. این برای همکاران بسیار مهم بود که در طول یک دوره ترس، احساس امنیت بیشتری داشته باشند، همان‌طور که به یاد دارید، ترس در همه جا بود.
انسانیتی که در آن رویکرد بود و همدلی و همبستگی که ایجاد کرد، برای روحیه کارکنان بسیار مهم بود. در همان زمان، شرکت به سرمایه‌گذاری بر روی کسب و کار ادامه داد و مزایایی به مصرف‌کنندگان ارائه داد که در مشکل بودند.
۲- رامش سرینیواسان: شما به ترس فراگیر آن زمان اشاره کردید. رهبران نیز احساساتی هم‌چون ترس و ناباوری را تجربه می‌کنند. آنها چگونه می‌توانند بین نیاز به در میان گذاشتن احساساتشان و برخی از آسیب‌پذیر بودنشان و تعیین یک مسیر واضح و اتخاذ یک تصمیم دشوار، تعادل ایجاد کنند؟
شما خودتان به عنوان یک رهبر چگونه آن کار را انجام داده‌اید؟
دانیل واسلا: من یقینا در طول زمان متحول شده‌ام. زمانی که یک رهبر به اعتماد به نفس بیشتری می‌رسد و به طور واقعی با خودش به صلح می‌رسد، برایش خیلی آسان‌تر می‌شود که به مراقبت از خود خیلی زیاد نیندیشد.
من سؤال آسیب‌پذیری را به دو جنبه جدا می‌کنم. یک جنبه، آسیب‌پذیری مثبت است، که به این معنی است که شما یک دیوار بزرگ به دور خودتان نمی‌سازید. در عوض، شما دست‌یافتنی هستید. آسیب‌پذیری منفی، برای کسی است که پوستش نازک است و هنگام بحران، به سرعت صدمه دیده و به طور منفی واکنش می‌دهد.
این‌ها شکل‌های متفاوت آسیب‌پذیری هستند. من رهبران را تشویق می‌کنم که تا جای ممکن افراد عادی باشند. موقعیت مدیر عاملی، میان شما و دیگران فاصله ایجاد می‌کند. شما به خاطر اینکه شخص دارای اختیار هستید، این نقش می‌تواند بیش از اندازه واکنش منفی و مثبت در پی داشته باشد. برخی از افراد ممکن است این رابطه را یادآور گذشته بدانند، شاید به خاطر آوردن یک والد، یک معلم یا شخص صاحب اختیار دیگر. از این‌رو فکر می کنم که بسیار مهم است که بدانید نیاز دارید که به طور به‌خصوصی قابل دسترسی باشید.
۳- رامش سرینیواسان: فکرکردن درباره این مفهوم قابل دسترس بودن و رهبری با مرکزیت انسانیت چگونه برای رهبری که به تازگی کارش را شروع کرده در مقایسه با کسی که سابقه بیشتری داشته و با این نقش راحت‌تر شده است، تغییر می‌کند؟
دانیل واسلا: در مورد خودم، در ابتدا می‌خواستم که آن کار را به نحو احسنت انجام دهم، برای آنکه بالاتر از تصورات و انتظارات ظاهر شوم. و با انتقاد از خود، مدام در حالت واکنش بودم. اما با گذشت زمان، یاد گرفتم که چه چیزی واقعا مهم است و اینکه مجبور نبودم کامل باشم. که ما را به سؤال آسیب‌پذیری و نیز ایده قابل دسترس بودن برمی‌گرداند. اینکه بدانیم کامل نیستیم و به خودمان اجازه می‌دهیم که کامل نباشیم، آزادی خیلی زیاد به دست می‌دهد.
زمانی که تلاش می‌کنید کامل باشید، می‌بینید که در زندان بی‌نقصی گرفتار شده‌اید. زمانی که در رسانه یا به یک روش عمومی‌تری مورد انتقاد قرار می‌گرفتم، همیشه با خودم بررسی می‌کردم که ببینم آیا انتقاد ارزش توجه کردن را دارد یا نه. اگر حقیقتا به چیزی باور داشتم آن‌را انجام می‌دادم، تصمیم گرفتم که اهمیت ندهم که آیا آن چیز مورد قبول عموم است یا نه. من فقط تلاش می‌کنم که آنچه که برای کامل کردن چیزی مورد نیاز است را انجام دهم. اما همیشه می‌خواستم که بازخورد بگیرم، به ویژه اگر منفی می‌بود، بعد از آن اگر اشتباهی بود قبول می‌کردم و به مسیرم ادامه می‌دادم.
کامل نبودن هم‌چنین به دیگران این قدرت را می‌دهد که اظهار نظر کنند. افراد دوست دارند ببینند که رؤسا اشتباهاتشان را قبول می‌کنند، با سؤال پرسیدن راحت هستند و می‌توانند از این طریق یاد بگیرند و قدردان جواب‌های خوبی هستند که از آدم‌های اطرافشان دریافت می‌کنند- اطرافیانی که شاید در حقیقت، بیشتر از رئیس‌شان درباره یک مسئله ویژه آگاهی داشته باشند. آگاهی از اینکه توانایی‌ها و دانش مکمل یکدیگر هستند، بسیار مهم است تا بتواند به نفع شرکت استفاده شود.
۴- رامش سرینیویسان: داده‌های شاخص سلامت سازمانی مکنزی نشان می‌دهد که سازمان‌های با عملکرد بالا فرهنگی دارند که در آن رهبران تمایل به گوش دادن به افراد اطرافشان دارند و می‌خواهند با یک مسیر و دیدگاه واضح، تیم‌‌های‌شان را قدرتمند سازند، از این‌رو می‌توانند ثمر بخش واقع شوند. شما مدیران ارشد و سایر رهبران را در زمینه فرهنگ تعلیم داده‌اید. زمانی که مدیران از یک رویکرد دستور کنترل به رویکردی مبتنی بر تقویت افراد و انگیزه دادن به تیم‌ها تغییر می‌یابند، چه تغییری مشاهده کرده‌اید؟
دانیل واسلا: در Novartis، توسعه یک هدف مشترک و صحبت کردن درباره دستورات و احکام، بسیار ضروری بود. ما از خودمان پرسیدیم که عمیقاً به چه چیزی باور داریم و چطور می‌توانیم طبق آن عمل کنیم؟ چه مرزهایی باید تعریف کنیم؟ زمانی که مسئله ارزش‌ها در میان است، چه چیزی را نمی‌توانیم تحمل کنیم؟ چه چیزی را ارج می‌نهیم و تقویت می‌کنیم و جشن می‌گیریم؟ ما هم‌چنین درباره آرمان‌هایمان نیز شفافیت ایجاد کردیم.
یک فرد نباید فراموش کند که بخشی از یک تیم رهبری بودن، هم‌چنین درباره رقابت و برنده شدن نیز هست. چیزی که بسیار لذت بخش است. شخص باید از رقابت کردن لذت ببرد. و البته بعد از آن، هدف نیز با راهبرد کسب‌وکار ارتباط دارد. شما باید اهداف واضحی داشته باشید و افراد را با آن اهداف هم‌سو کنید. بعد از آن باید دست به عمل بزنید و اهداف‌تان را عملی کنید. و سپس باید دست یافته‌‌هایتان را ارزیابی کنید.
من بسیاری از شرکت‌ها را می‌بینم که اکنون درباره هدف فکر می‌کنند. اما شما نمیتوانید که فقط یک شعار را در دفتر آویزان کنید. باید واقعا درباره هدف فکر کنید. آن‌را به بحث بگذارید، درباره آن گفت‌وگو کنید و به آن متعهد باشید. آن یک چیز یک بار مصرف نیست. شخص باید تکرار کند، ” آیا آن (هدف) هم‌چنان درست است؟”
۵- رامش سرینویسان: شما گفته‌اید که “می‌توانید ایده‌ها را آموزش دهید، اما نمیتوانید تجربیات را تعلیم دهید.”
این در نقش مدیر عاملی چگونه عمل می‌کند؟
دانیل واسلا: ما همگی طبق یک سری افکار خاص عمل می‌کنیم، حتی با وجودی که از آن آگاه نباشیم. ما اساساً یک چارچوب داریم ما بر اساس آنچه که یاد گرفته‌ایم، بر اساس آنچه که مشاهده کرده‌ایم، الگویی داریم که از تجربیات شخصی ما تأثیر می‌پذیرد.
من از مسئولین قبلی خیلی یاد گرفتم، هم موارد مثبت هم منفی. من به نتایج منفی الگوهای به خصوص نگاه کردم، اما به آنچه که آنها (مسئولین قبلی‌ام) به شکل بسیار خوبی انجام داده بودند نیز توجه کردم. و باید بگویم که تمام سرپرست‌ها و رئیسان من حداقل یک قدرت خیلی بزرگ داشتند. به این خاطر، سعی کردم که متمرکز شده و یاد بگیرم. به تجربه من، بیشتر افراد از یک نعمت ویژه برخوردار هستند، و من بسیاری از مدیران عامل را دیده‌ام که واقعاً با استعداد هستند.
۶- رامش سرینیواسان: درست است که بسیاری از مدیران عامل با استعداد هستند. آنها هم زمان نیز مجبورند که به لحاظ ذهنی، جسمی و احساسی خودشان را با چنان کار پیچیده و پرزحمتی هماهنگ کنند. آنها چگونه در طول این مسیر قوی می‌مانند؟
دانیل واسلا: به طور کلی، به نظرم، حتی قبل آنکه مدیر عامل شوید، اگر آن مقدار ویژه تاب‌آوری را نداشته باشید، نمی توانید به آن موقعیت برسید. بنابراین، سؤال اول این است که چگونه می‌توانید به تاب‌آوری برسید؟ فکر می‌کنم بخشی از آن از طریق مادر طبیعت داده می‌شود. بیولوژی شما با گذر کردن از میان دوره‌های سخت و چالش‌های عمیق، دریافتم که بعد از روزهای سخت، روزهای خوب می‌آیند. آگاهی از اینکه بعد از باران، خورشید بیرون می‌آید نیز دیدگاه بسیار مهمی است که به شخص کمک می‌کند که بیشتر تاب بیاورد. یک مثبت‌اندیشی واقعی به خصوص، می‌تواند کمک کننده باشد.
این مرا به یاد جک استافورد می‌اندازد، کسی که سال‌های بسیاری مدیر عامل American Home Products بود. زمانی که مدیر عامل شدم، به دیدنش رفتم. او به بسیار با تجربه بودن و سخت‌گیر بودن شهرت داشت. ما درباره موضوعات زیادی صحبت کردیم، اما یک چیزی که او گفت در مغز من حک شد. او گفت: “نمی‌توانی به هیچ کسی اعتماد کنی به جز همسرت.”
آن دیدگاه سختی بود، اما کاملاً هم اشتباه نبود. خانواده یا سایر افراد مورد اعتماد رازدار، ستون مهمی از پایداری شما هستند، چرا که شما می‌توانید به طور واقعی با آنها روراست باشید، آن طوری که با سایر افراد در یک شرکت چنین نیستید، حتی در صورتی که با آنها دوستی‌های نزدیکی داشته باشید. مهم است که به خاطر داشته باشید که زمانی که در منصب مدیرعاملی هستید، روزی هم خواهد آمد که آن نقش را ترک کرده‌اید، اما خانواده و دوستانتان باقی خواهند ماند.
دوم، لازم است که کمی خلوت کرده و فکر کنید. برای من این به معنای فکر کردن درباره یک چالش و بررسی رویکردهای ممکن برای حل آن بود. یک فرآیند تعمق فکری می‌تواند ثمربخش باشد. برای مثال، من همراه با سگم به پیاده روی طولانی می‌رفتم. این کار به من زمانی برای فکر کردن می‌داد.
۷- رامش سرینیوسان: شما اشاره کرده‌اید که داشتن یک سری تجربیات متفاوت می‌تواند به ایجاد تاب اوری در رهبران کمک کند. آیا می‌توانید مثالی بیاورید که چطور این موضوع کار می‌کند و شبیه چیست؟ آیا در زندگی خود شما یا رهبران دیگر با آن کار کرده‌اید؟
دانیل واسلا: بله، یک مثال ساده کار کردن در یک شرکت چند ملیتی و داشتن توانایی جابه جاشدن است. زندگی کردن با فرهنگ‌های مختلف با باورها و زبان‌های مختلف، به طور معمول ذهن را باز می‌کند. و حتی زمانی که به خانه برمی‌گردید، می‌توانید کشورتان را به شکل جدیدی کشف کنید.
این یک مثال شرکتی است، اما مثال‌هایی نیز از یک شخص وجود دارد که در برخی موضوعات یا صنعت، از نقطه نظر دانش و توانایی به ثبات رسیده‌اند که باعث می‌شود به یک پایه قدرتمند در حرفه‌شان دست یابند. بعد از آن، آنها می‌توانند نقش‌های مختلف، جغرافیاهای مختلف را به آن اضافه کنند. شما هم‌چنین ممکن است که بیشتر نوآوری یا خلاقیت داشته باشید، چرا که شما به گزینه‌های جایگزینی فکر می‌کنید که قبل از آن فکر نکرده بودید.
هم‌زمان، معایبی نیز می‌توانند وجود داشته باشند. اگر زیاد بین شرکت‌ها و نقش‌ها جابه جا شوید، شاید در یک زمینه یا در سازمان به اندازه‌ای که باید متخصص باشید نیستید. مفید است که بدانید در هر حرفه‌ای، داشتن همه چیز ممکن نیست. پس باید انتخاب کنید- تعدادی را با برنامه و تعدادی نیز بدون برنامه‌ریزی.
۸- رامش سرینویسان: ما در کتاب رهبری‌مان درباره همدلی می‌گوییم. چرا برای رهبران بسیار مهم است که همدلی داشته باشند و آنها چگونه می‌توانند با استفاده از آن، فرهنگ و عملکرد را به پیش ببرند؟
دانیل واسلا: همدلی برای یادگیری بسیار مهم است. شما هم‌چنین در لحظات بسیار خاص به آن نیاز دارید. یک شخص ممکن است با همکاری روبرو شود که به تازگی فرزند یا همسرش را از دست داده یا تصادف کرده است. این‌ها لحظاتی هستند که در صورت داشتن آگاهی هیجانی از آنچه که در زندگی شخص دیگری در حال وقوع است، به شما کمک می‌کند به طور بسیار عمیق‌تر و به روش حمایت‌کننده‌تری با موقعیت برخورد کنید. تنها انسان بودن مهم است.
برخی از افراد همدلی بیشتری دارند. من معمولاً باور دارم که چنین آدم‌هایی در زندگی‌شان بیشتر رنج کشیده‌اند یا تجربه بیشتری از رنج کشیدن دارند. آنها می‌توانند آنچه که در داخل یک سازمان در حال رخ دادن است، یا به طور ویژه‌تری در درون یک فرد را تصور کنند.
شما شاید همدلی داشته باشید و تصمیم بگیرید که طبق آن عمل نکنید و آن‌را نشان ندهید، چرا که فکر می‌کنید که بنا به دلایل مختلفی مناسب نیست که چنان کاری بکنید. یا همان‌طور که به دفعات برای من اتفاق افتاده است، شما مجبور می‌شوید که گاهی خبرهای منفی به یک شخص بدهید. شما می‌توانید همدلی داشته باشید، می‌توانید تجسم کنید که آن خبر برای آن شخص چقدر می‌تواند دشوار باشد و هم‌چنان باید آن کار را انجام دهید. من در تخصص قبلی‌ام به عنوان یک دکتر، گاهی مجبور بودم علائم بد بیماری را به بیمارانم اطلاع دهم. این موضوع همیشه سخت است.در یک زمینه سازمانی نیز شاید مجبور شوید که به برخی بگویید که کارشان به دلیل تغییر ساختار، حذف می‌شود. شما باید این اخبار را انتقال دهید، درحالی که از احساسات آن شخص آگاهی دارید. هم‌زمان، شما نمیتوانید ظرفیت عمل کردن بر خلاف احساسات همدلی‌تان را کنار بگذارید. من فکر می‌کنم که معمولاً مدیران عامل، باید بدانند که عمل کردن با همدلی، خواه در موقعیت‌های عادی یا بحرانی، ارتباطاتی را ایجاد می‌کند که می‌تواند سازمان را قوی‌تر کند.
۹- رامش سرینویسان: اجازه دهید کمی درباره تعادل کار و زندگی صحبت کنیم. آیا فکر می‌کنید که نگرش ساعت‌های کاری در حال تغییر است، به ویژه در دوره‌ای که نسل‌های جوان‌تر وارد نیروی‌کار می‌شوند؟
دانیل واسلا: من بر این عقیده‌‌ام که چیزها تا اندازه‌ای درحال تغییر هستند. درحالی که نیروهای جوان‌تر همگی سخت کار می‌کنند، آنها اغلب آن را راه درستی برای زندگی کردن نمی‌دانند. آنها بیشتر به سمت ایجاد تعادل بین کار، زندگی و زندگی در محل کار گرایش دارند.
تجربه من بسیار متفاوت بود. کار کردن به عنوان یک پزشک به این معنی نبود که هر وقت که مورد نیاز بودید کار کنید. ما یک شیفت روزانه داشتیم، یک شیفت شبانه و یک روز کاری بدون توقف. آن از قبل مشخص بود. ولی تغییر کرده است. حداقل در سوئد، قوانین بیمارستان تغییر کرده است.
زمانی که صحبت از فرزندان من است، آنها به من می‌گویند که زندگی‌شان فقط شامل کار نیست. آنها سرگرمی‌های خودشان را می‌خواهند. اگر بخواهم روراست باشم، درک آن در ابتدا برای من کمی سخت بود.
پسر بزرگتر من، قصد دارد یک فلوشیپ جراحی ترمیمی انجام دهد. او تصمیم گرفته است که چند ماه قبل از گرفتن کار جدید، کارکردن را متوقف کند. زمانی که گفت که می‌خواهد یک فرصت مطالعاتی بگیرد، من فکر کردم: “یک فرصت مطالعاتی؟ چرا؟” او پاسخ داد که آن یک فرصت ویژه است که بین دو شغل سخت کمی به مرخصی برود. من شاید هرگز این کار را نمی‌کردم، اما بعداً فهمیدم که این کار بسیار خوب است.
من می‌توانم ببینم که این‌ها تغییرات مثبتی هستند که می‌تواند به افراد کمک کنند که از یک سری شرایط و تجربیات متفاوت، یاد بگیرند. این به آنها کمک خواهد کرد که با زندگی طولانی‌تر و سالم تر، شغلی پایدار بسازند. من فکر می‌کنم که گرایش افراد جوان‌تر به استراحت کردن، تلاش برای داشتن تعادل کار-زندگی، جست‌وجوی راه‌های متفاوت همگی تغییرات خوبی هستند.
۱۰- رامش سرینویسان: چه نصیحتی برای مدیران عاملی دارید که در تلاش هستند سازمان پیشرفته‌ای را مدیریت کنند که تعداد زیادی مطالبات و ذی‌نفع دارند؟
دانیل واسلا: اول از همه، پیشنهاد من این است که از آن لذت ببرند. یک مدیر عامل بودن بهترین کاری است که می‌توانید داشته باشید. یک شغل شگفت‌انگیز است، حتی با وجود تمام چالش‌ها و نکات منفی‌اش.
پیشنهاد دیگر من به مربیگری مربوط است. در گذشته، مربیگری به عنوان چیزی دیده می‌شد که یک رهبر باید در صورت اشتباه کردن، مورد تعلیم قرار بگیرد. دیگر چنان نیست. داشتن مکالمه ثمربخش با شخصی خارج از شرکت ارزشمند است. من می‌بینم که در بسیاری از سازمان‌ها مدیران دارای مربی هستند.
این بخشی از ایده وسیع‌تر کمک گرفتن است. رهبران شاید یک مربی یوگا یا یک روان‌درمانگر داشته باشند. این تغییرات نشان‌دهنده این موضوع است که دیدگاه‌های رهبری چگونه از نوع تحکیم آمیز قدیمی رهبری به یک رویکرد بیشتر مشارکتی‌تر در حال تحول هستند. ما می‌توانیم از کمک و حمایت استفاده کنیم. این تغییر هم‌چنین چگونگی دیدگاه نسل Z درباره رهبری و نحوه تحول آن در آینده را تقویت می‌کند.
۱۱- رامش سرینویسان: زمانی که درباره لذت‌بردن از رقابت و در نقش مدیر عاملی صحبت می‌کنید، آیا چیزی است که احساس می‌کنید که از ابتدای کارتان انجام داده‌اید؟ یا احساس کردن آن روش، زمان زیادی برده است؟
دانیل واسلا: من آن احساس را درست از زمان شروع داشته‌ام، حتی در سمت‌های قبلی که مدیر عامل نبودم. به عنوان رئیس توسعه، به عنوان مثال، سریع‌تر عمل کردن در آوردن محصولات جدید به بازار، سرگرم‌کننده و چالش‌برانگیز بود. با بالا رفتن رتبه شغلی‌‌ام، نیز آن‌را حفظ کردم.
حالا در مربیگری مدیر عامل، ما روابط یک به یک قابل اعتماد را ایجاد می کنیم که ماه‌ها و اغلب سال‌ها طول می‌کشد. من می‌بینم که افراد با استعداد چگونه در بیشتر جنبه‌های کاری لذت می‌برند، اما هنوز چیزهایی دارند که از آنها آزار می‌بینند. در حقیقت، بزرگترین چالش‌ها، اغلب درباره راهبرد یا مسائل مالی نیستند. آن اغلب به روابط شخصی خلاصه می‌شود. کسی که در یک تیم مشکل دارد یا اینکه چگونه و آیا باید با کسی روبرو شود یا نه.
لذت بردن از کار یک ایده مهم است. در طول بازی‌های المپیک تابستانه، ما دیدیم که چگونه ژیمیناستیک کار آمریکایی سیمون بایلز بر چالش‌ها غلبه کرد. روبه‌رو شدن و غلبه کردن بر موانع باید مدال‌ها را بسیار لذت‌بخش‌تر کند.
برای مدیران عامل، چه چیزی رضایت‌بخش است؟ چه چیزی باعث می‌شود که آنها بخواهند در آن نقش بمانند و سازمان‌هایشان را بهتر کنند؟ این‌ها سؤالات مهمی هستند. من می‌توانم بگویم که جواب ترکیبی از اجزایی است که ما بحث کرده‌ایم: ایجاد یک هدف مشترک که بتوان سازمان را حول آن جمع کرد، درک‌کردن خودتان و آنچه که به شما انگیزه می‌دهد، طوری که بتوانید بفهمید که چگونه می‌توانید دیگران را رهبری کنید؛ اعتماد کردن به خانواده، دوستان، همکاران و مربیان برای دیدگاه‌ها و حمایت‌شان؛ همدل بودن با دیگران؛ و کمک خواستن هنگامی که نیاز دارید. و در نهایت، دانستن اینکه گاهی احتمال باخت وجود دارد. اما اگر هرگز نبازید، بازی چندان جالب نخواهد بود، درست است؟
دانیل واسلا رییس و مدیر عامل Novartis AG است. رامش سرینیواسان سریک ارشد در دفتر نیویورک مکنزی است.
این مقاله توسط باربارا تایرنی، ویرایشگر ارشد در دفتر نیویورک، ویرایش شده است.
نظرات و ایده‌هایی که توسط مصاحبه شوندگان بیان شده‌اند، مال خود آنها هستند و بیانگر یا منعکس کننده نظرات، خط مشی ها یا مواضع McKinsey & Company نبوده و یا مورد تأیید آن است.
