راهبردهای نوین در زمان‌های عدم قطعیت: استفاده از گام‌های شجاعانه و کوچک برای موفقیت سریع
در دنیایی که با تغییرات سریع همراه است، به دنبال قطعیت بودن، می‌تواند مانع فرصت‌ها شود. برداشتن قدم‌های کوتاه و در عین حال شجاعانه مسیر مطمئن‌تری را فراهم‌می‌کند.
در سال‌های اخیر، با تغییر سریع تکنولوژی و مقابله با فشارهای خارجی، اتخاذ رویکردهای موسوم به راهبرد (استراتژِی) ، ناگریز بوده است. در این فصل از Inside the Strategy Room (داخل اتاق راهبرد)، نویسندگان کتاب جدید، نقص‌گرایان: نگرشهای استراتژیک در زمان‌های عدم قطعیت – درباره این موضوع صحبت میکنند که شرکت‌ها چگونه می‌توانند با عملکرد سریع از طریق برداشتن گام‌های کوچکتر و در عین حال شجاعانه، سود ببرند.
چارلز کان یک سرمایه‌گذار، طرفدار محیط زیست، کارآفرین و دانش‌آموخته مکنزی است. راب مک‌لین، مدیر Paul Ramsay Foundation بزرگترین مؤسسه بشردوستانه استرالیا است؛ معتمد حراست منابع حفاظت از طبیعت (Nature Conservancy) در استرالیا و آسیا؛ و رئیس سابق دانشکده تحصیلات تکمیلی مدیریت استرالیا. او همچنین مدیر افتخاری مکنزی است. این یک نسخه ویرایش شده از مکالمه آنهاست. برای گفت‌وگوهای بیشتر درباره مسائل راهبرد، مجموعه‌های پلات‌فرم پادکستی مورد دلخواه‌تان را دنبال کنید.
سین براون: چرا این کتاب را نوشتید و چرا عنوان آن را نقص‌گرایان گذاشتید؟
کان چارلز: دنیای امروز احساس بسیار هرج و مرجی دارد که با نابه‌سامانی‌های اقتصادی و سایر نابه‌سامانی‌ها همراه شده است. ایجاد یک مسیر راهبردی، چه برای غیر ذی‌نفعان یا سایرین می‌تواند سخت باشد. ما شاهد ناتوانی هستیم چرا که مردم منتظر هستند که نوعی از توازن یا ثبات از نو ظهور کند. مردم به هنگام یک دستاورد یا عمل دیگری قبل از اینکه نگاه کنند، عصبی می‌شوند یا شتاب میکنند. ما می‌خواستیم یک مسیر متفاوت را طرح‌ریزی کنیم که شامل گام گذاشتن با اطمینان به مسیر ریسک است که با استفاده از مجموعه‌ای از ۶ نگرش انجام می‌شود که در زیر عنوان بزرگتر نقص‌گرایی قرار می‌گیرد.
نقص‌گرایی شبیه یک چیز بد است، اما آنچه که منظور ما است، پذیرش ابهام نداشتن دانش کافی قبل از انجام حرکات راهبردی است. شرکت‌ها و غیر ذی‌نفعان می‌توانند یکسری حرکات کوچک انجام دهند که به آنها کمک می‌کند به دانش دنیای نامطمئنی که در آن دست به عمل می‌زنند، دست یابند و به آرامی توانایی‌ها، سرمایه‌ها و سایر شکل‌های مزیت را به آن اضافه کنند. آنها به این طریق می‌توانند به تنهایی در موقعیت راهبردی قرار بگیرند، به جای آنکه نوع اشتباه شتاب شجاعانه را انجام دهند یا بدون حرکت متوقف شوند.
سین براون: آیا دنیا آن‌چنان به سرعت در حال تغییر است که رویکردهای مرسوم در راهبرد که بسیاری از ما در مدرسه کسب‌وکار یاد گرفته‌ایم، اکنون منسوخ هستند؟
چارلز کان: ما نمی‌گوییم که آن چیزها اشتباه هستند، اما به جای آن در دنیایی که چیزها به سرعت و به طور بنیادی در حال تغییر هستند، آن رویکردها می‌توانند نتایج ناقص یا گمراه کننده به همراه داشته باشند. آن نوع عدم اطمینانی که ما امروز با آن روبرو هستیم، واقعا مضاعف است. یک نوع آنرا ما در روزنامه می‌بینیم که عدم اطمینان اقتصادی، شوک‌های خارجی مانند جنگ در اکراین را شامل می‌شود. اما انواع مهم بسیار بیشتری وجود دارند که اکنون پیش روی ما بوده و آن تغییر بسیار سریع فناوری است. هوش مصنوعی، اتوماسیون، زیست‌شناسی قابل برنامه‌ریزی و سایر اختلالات، اکنون مرزهای صنعتی و آنچه که به معنای رقیب‌بودن در یک صنعت ویژه است را از بین می‌برند.
ما همچنین شاهد ابررقیبانی چون اپل، آمازون و گوگل هستیم که می‌توانند در میان فضاهای صنعتی بسیاری عمل کنند. مفهوم کلی آن است که احتمال اختلال در کسب‌وکار ویژه شما یا در فضای دولتی به همان اندازه که ناشی از رقیب مطرحی است که از قبل می‌شناسید، می‌تواند ناشی از فضای خارج از کسب و کار شما نیز باشد. به همین علت نوع دوگانه عدم اعطمینان، توسعه راهبردها را با استفاده از رویکردهای معمولی و مرسوم بسیار سخت می‌کند.
سین براون: آیا نیاز هست که سازمان‌ها علاوه بر تغییر روش تنظیم و اجرای راهبردهای شان، سرعت اجرای فرآیندهای راهبرد را افزایش دهند؟
چارلز کان: رویکرد سالانه برای توسعه راهبرد، واقعاً با سرعتی نیست که امروز عمل می‌کنیم. در دنیای بزرگ داده‌ها، هوش مصنوعی و سایر فناور‌ی‌های نوآورانه، ما باید راهبرد را در زمان بسیار واقعی‌تری انجام دهیم. این باید پویاتر باشد، در سطوح بالا با سؤالات جسورانه هدایت شود، اما همچنین توسط افرادی که بسیار نزدیکتر به خط مقدم کار می کنند، عملی شود. به جای نقشه‌ای که شبیه بازی شطرنج یا برنامه‌ریزی خطی است، ما باید بپذیریم که روش پیشرفت‌مان، بیشتر شبیه بازی راگبی خواهد بود: یک سری از حرکات روبه جلو، روبه عقب و به جناحین و پذیرفتن اینکه تعدادی از حرکاتی که انجام می‌دهیم، شکست خواهند خورد – در اینجاست که واژه نقص مطرح می‌شود. عدم داشتن مشکل با آن به طور واقعی و مطمئن شدن از اینکه تیم به خاطر شکستش تنبیه نخواهد شد، به ویژه آنجا که شکست‌ها هزینه بیرونی قابل قبولی دارند و برگشت‌پذیر هستند، نیز مطرح است. این‌ها دو مفهوم واقعاً مهم هستند که نقص‌گراها باید به خاطر بسپارند.
“ما مجبوریم که بپذیریم که روش پیشرفت ما، هر چه بیشتر شبیه راگبی خواهد شد: یک سری از حرکات روبه جلو، رو به عقب و یک طرفه و پذیرفتن اینکه تعدادی از حرکاتی که انجام می‌دهیم شکست خواهند خورد-اینجاست که واژه نقص مطرح می‌شود “ –چارلز کان
سین براون: شما چگونه آنرا در رویکرد مدیریت عملکردی سازمان عجین می‌کنید؟
چارلز کان: فقط باید آنرا انجام دهید. می‌توانید به افراد بگویید که نمی‌خواهید آنها را به خاطر اشتباهات کوچک تنبیه کنید، اما آنها هرگز باور نخواهند کرد مگر اینکه در عمل ببینند. از تیم‌هایی که اعمال عاقلانه و حساب‌شده دارند، و نیز اعمالی دارند که اثرگذار نیستند، قدردانی کنید. و به همان روشی که با تیم‌هایی که موفق هستند، به آنها مزایا بدهید.
سین براون: ما در این پادکست به کرات درباره این موضوع صحبت کرده‌ایم که چرا مهم است در زمان عدم قطعیت باید در مسیر بمانیم.
شما چگونه نیاز به انجام یک سری حرکات کوتاه‌تر و سریع‌تر را با نیاز به یک تمرکز جسورانه و بلند مدت ارتباط می‌دهید؟
چارلز کان: به عنوان رییس هیئت پاتاگونیا، من بسیار مفتخر بوده‌‌ام که با مؤسس پاتاگونیا یوون چویینارد به مدت زیادی کار کرده‌ام. تعداد بسیار اندکی شرکت وجود دارند که به اندازه پاتاگونیا (شرکتی که اکنون ۵۰ ساله است) در کارشان ثابت قدم بمانند. اما نحوه اجرای آن مأموریت همیشه در حال تغییر است. و شما اگر از ملیندا ، همسر یووان، سؤال کنید او می‌گوید، ” ما شرکت را هر ۵ سال یکبار بازسازی می‌کنیم.” و از این‌رو افق دید ما پایدار است و روشی که ما آنرا به انجام می‌رسانیم دگرگونی و تغییر با محیطی است که ما در آن زندگی می‌کنیم.
آنچه که یووان می‌گوید این است که، “شما می‌توانید برای روشی که با آن شرکت را به پیش می‌رانید، یک برنامه ریزی کامل علمی انجام دهید.”و تا زمانی که آنرا به انجام برسانید فرد دیگری شما را در بازار شکست داده است.”بهترین کار برداشتن حرکات رو به جلو، ارزیابی نحوه پیش رفتن آن و یا برداشتن یک قدم رو به جلو یا روبه عقب است. این فرآیند سریع‌تر است. آیا نقص‌گرایی به اندازه کافی سریع است؟ خب آن حتماً سریع‌تر از دستیابی به یک دستاورد بسیار بزرگ است که چندان مناسبت نیست و سال‌ها صرف خارج شدن از آن کنید.
راب مک‌لین: آن همچنین سریع‌تر از ریسک‌گریزی است که ما در شرکت‌های بسیاری شاهد آن هستیم که منتظر قطعیت و حرکاتی هستند که آنها را به اطمینان ۱۰۰ درصدی برساند.
چارلز کان: شما باید یک لقمه داشته باشید که به اندازه کافی بزرگ باشد. چابکی در سازمان خوب است، اما می‌تواند موجب شود که هدف‌تان را خیلی پایین بگیرید. پلکان را در نظر بگیرید: آن یک رویکرد تدریجی برای رسیدن به یک جایی است، اما تا زمانی که آن افقی که راه پله در آن قرار دارد، به اندازه کافی جسورانه باشد، به نظر ما، شما از تکثرگرایی که می‌تواند یک تله بالقوه هنگام انجام حرکت‌های کوچکتر و چابک‌تر باشد، اجتناب کنید.
سین براون: شما درباره انواع متفاوت نگرش‌ها در کتاب‌تان نوشته‌اید. آیا می‌توانید برای ما توضیح دهید؟
با اولین نگرش “همیشه کنجکاو” شروع کنید.
چارلز کان: آن نگرش با یک سؤال جسورانه یا یک دید بلند مدت آغاز می‌شود. نگرش‌هایی که به باور ما مهم هستند و در درجه اول کنجکاوی قرار دارند.
این موضوع ساده و واضح به نظر می‌رسد، اما تعجب‌انگیز است که چطور تیم‌های مدیریتی فراموش میکنند این سؤال را بپرسند “چرا؟” و سپس آنها ممکن است نبینند که چارچوبی که با آن بزرگ شده اند لزوماً برای دیدگاه پیش رو درست نیست.
سین براون: چه نوع سؤالی جسورانه تلقی می‌شود؟
راب مک‌لین: من مثال دختر (مخترع و مؤسس شرکت پولارید) ادوین لند را می‌اورم. آنها در سال ۱۹۴۰ برای تعطیلات در سانتافه بودند و بعد از اینکه پدرش یک عکس از او گرفت ، او گفت،” می‌توانم عکس را ببینم، پدر؟” هنوز عکس فوری اختراع نشده بود. شرکت او در حال درست کردن فیلم‌ها و عینک‌های افتابی پلاریزان برای کاربردهای علمی بود. سؤال دخترش او را به فکر کردن وا داشت و به سرعت موجب اختراع خارق‌العاده دوربین فوری پلارید شد.
سین براون: شرکت‌ها چگونه می‌توانند فرهنگی را توسعه دهند که در آن چنین سؤالاتی مطرح شوند و افراد طبق آنها عمل کنند؟
راب مک‌لین: برای اینکه سؤالات جسورانه آشکار شده و پرسیده شوند، مهم است که در جریان با زمان و مکان باشید. به چیزهایی مانند نوآوری، توسعه ایده‌ها و ایمنی باید توجه شود. ما همگی با موقعیت کسی که به او گفته می‌شود “این یک سؤال احمقانه است!” آشنا هستیم. آن چیزی است که موجب پایان دادن به کنجکاوی می‌شود.
سین براون: ذهنیت و نگرش بعدی در کتاب‌تان، چشم سنجاقک است. چرا آنرا چنین نامیده‌اید؟
راب مک‌لین: ما سنجاقک را به خاطر دو چشم مرکب بسیار بزرگی که تقریباً ۳۰۰۰۰ لنز دارند دوست داریم. بعضی از شنوندگان ما با کار فیلیپ تت‌لاک (و همکارش دان گاردنر، کسی که کتاب ابر پیش‌بینی “superforcasting” را نوشت: هنر و علم پیش‌بینی) آشنا هستیم. صحبت آنها درباره استفاده از لنزهای چندگانه به منظور بهتر کردن تصمیم‌گیری بود. ما این اصطلاح را از تت‌لاک و گاردنر برداشتیم و ایده چشمان سنجاقک را به کار بردیم برای آنکه بدانیم که افراد چگونه می‌توانند لنزها را اضافه کرده و روزنه را وسیع‌تر کنند تا دیدشان را به موقعیت بازتر کنند.
یک مثال آن شرکت ترازکننده‌های ارتودنسی Invisalign است که توسط یک دانشجوی مدیریت استنفورد تأسیس شد. دندان‌های این شخص به تازگی توسط بریس‌های فلزی ارتودونسی شده و به عنوان آخرین مرحله، نگهدارنده‌های پلاستیکی شفاف به او داده شده بود. به ذهن او خطور کرد که یک سری از نگهدارنده‌ها احتمالاً می‌توانند مانند براک‌های فلزی، و به روش کمتر تهاجمی عمل کنند. او لنز مشتری را به ذهنش آورد و به یک نوآوری خارق‌العاده رسید.
سین براون: اما یک دانشجوی مدرسه کسب‌وکار (تجارت) چیز کمی برای از دست دادن دارد. آنها از موضع کنجکاوی و آزادی عمل میکنند که بسیار متفاوت از یک مدیر در یک تیم مدیریتی است که از او انتظار می‌رود نتایج سازگاری ایجاد کند.
چارلز کان: یک بخش بزرگ آن است که راهبرد جدای از عملکرد محسوب نشود. ما تمایل داریم که عملکردهای مختلفی را در شرکت ها ایجاد کنیم و این یک اشتباه است. هر کسی در شرکت شما باید یک استراتژیست باشد. سؤال کردن جسورانه باید از بالا هدایت شده و به پایین نفوذ کند، تا افراد خط مقدم بتوانند ایده‌های‌شان را آزادنه ابراز کنند. هر چه بیشتر بتوانیم کاری کنیم کسانی که در خط مقدم کار میکنند بتوانند راهبرد را به طور واقعی توسعه دهند، بهتر خواهد بود.
در پاتاگونیا، ما اخیراً یک کسب‌وکار مواد غذایی خوارو بار (Provisions) و لباس کار که تولید‌کننده لباس‌های کسانی است که در مشاغل کثیف و خطرناک کار می کنند را معرفی کرده‌ایم. هر دو از ایده‌ای ناشی می‌شوند که در خط مقدم توسعه پیدا کرده است. ما نمی‌دانیم که آیا آنها کار میکنند یا نه، اما ما زمانی تیم را ستایش می کنیم که که پیشرفت‌های روبه جلویی داشته باشند و آنها را زمانی تشویق می‌کنیم که چیزی درست کار نکند. روش انجام این کار این است که جلسه عملیاتی هفتگی در خط مقدم، یک جلسه راهبردی سازمان نیز باشد.
راب مک‌لین: ممکن است که نگاه ما به یک شغل بسیار عادی باشد. اگر در شغل نرم‌افزار هستیم، ما شاید بگوییم، ” این یک شغل خدمات نرم‌افزاری است . از این‌رو: ” ما یک کسب‌وکار پلتفرمی هستیم که متناسب با مقیاس، بازدهی فزاینده‌ای دارد.” آنچه که ما می‌گوییم این است که به روش‌های دیگری برای نگاه کردن به کسب‌وکار فکر کنید و آنها را امتحان کنید. از عادت خارج شوید. این راه اغلب مسیری به سمت بینش است.
سین براون: چه کسی مسئول تعیین هدف جسورانه است؟ مدیر عامل یا یک رهبر نوآوری؟
چارلز کان: در روشی که به نظر ما مؤثر بود، بهترین حالت زمانی است که به جای داشتن یک رهبر واحد که همچون شوالیه‌ای به تنهایی بر اسب خود سوار است، تیم‌های مدیریتی بسیار ثابتی وجود داشته باشد که به طور مکرر جلسه داشته و ایده‌سازی‌های زیادی دارند که از پایین نشأت گرفته و جریان می‌یابد. شما به دنبال ترکیبی از برنامه‌ریزی، آرزو و امید برای رشد و حضور در کسب‌‌وکارهای جدید و کامیابی هستید. شما می‌خواهید از طریق دیدن چیزها با لنزهای مختلف خودتان را بیدار و آگاه نگه‌دارید. شما می‌خواهید از شانس عنصر غیربرنامه‌ریزی شده به نحو احسنت استفاده کنید.
سین براون: مدیران چگونه می‌توانند این نوع ایده‌ها را به سازمان‌شان بیاورند؟
چارلز کان: مردم نیاز به شنیده شدن دارند. افراد شما ایده‌های جالبی دارند اما چیز خسته‌کننده‌تری از این وجود ندارد که به آدم گفته شود در مسیر و حریم خودت بمان. شما باید ساختارهای تشویقی را تغییر دهید، طوری که افراد به خاطر کاری که علاوه بر کار اصلی‌شان انجام می‌دهند تنبیه نشوند. شما می‌خواهید که به افراد زمان و فضا بدهید تا در جریان ایده‌ها باقی بمانند و کنجکاو باشند. و زمانی که ایده‌های افراد باعث شوند که چیزها از جنبه متفاوتی دیده شده وایده‌های جدیدی مطرح شوند، به آنها جایزه بدهید.
سین براون: سرمایه‌گذاران که به دنبال نتایج فصلی بودند را چگونه با خودتان همراه کردید؟
چارلز کان: همیشه همراه با سرمایه‌گذاران خارجی این تنش وجود دارد: شفاف بودن و گفتن حقیقت/ گفتن این جمله بسیار ساده است، “ما قصد داریم ۲۰ درصد سرمایه‌گذاری‌مان را برای منبع‌یابی ایده‌های جدید صرف کنیم،” یا “۱۰ درصد سرمایه‌گذاری ما برای ایده‌های جاه‌طلبانه خواهد بود.” و صادق بودن با سرمایه‌گذاران درباره آنچه که انجام می‌دهید.
سین براون: راب، می‌توانید در مورد ذهنیت بعدی صحبت کنید، رفتار رویدادی، که درباره تولید داده‌های جدید و امتحان کردن است؟
راب مک‌لین: بیشتر ما که در دانشگاه آمار خوانده‌ایم چیزی با عنوان “قانون بایس” یاد گرفته‌ایم. این قانون می‌گوید که در تعیین احتمالات، شما برای احتمالات اولیه با باورهای پیشینتان شروع می کنید. شما داده‌ها و شواهد را جمع کردید و بعد از آن باورهای‌تان را به روز کردید. ما احساس می‌کنیم که این یک روش وحشتناک مهمی برای انجام دادن چیزها، هنگام روبرو شدن با سطح بالایی از عدم قطعیت است. این دیدگاهی است که می‌تواد برآمده از خلق داده‌های جدید باشد که ممکن است شامل چیزهایی مانند امتحان الف/ب یا خلبانان یا ابزارهای جدید شود. ما جایی نزدیک به سطح آزمایشی که دوست داریم ببینیم را نمی بینیم. و ما برای کسانی که آن ریسک‌ها را انجام می‌دهند، بینش کسب میکنند و روبه جلو حرکت می کنند احترام قائلیم، به خصوص زمانی که سایر افرادی که در اطراف آنها هستند، به این فکر میکنند که “ما فقط باید کمی منتظر بمانیم تا وقتی که اوضاع کمی آرام شود.”
سین براون: دسترسی به ایده‌های جدید در نگرش بعدی مطرح شده که درباره بهره بردن از هوش جمعی است. درباره آن بیشتر بگویید.
راب مک‌لین: هر زمان که ما درباره هوش جمعی صحبت می‌کنیم، در واقع به فکر جمع کردن باهوش‌ترین افراد با یکدیگرهستیم. اما ما به آنچه که بیل جوی یکی از بنیانگذاران Sun Microsystems گفته علاقه داریم: ” بهتر است زیستگاهی (اکولوژی) خلق شود که موجب می‌شود باهوش‌ترین افراد دنیا در باغ شما، برای اهداف شما سخت کار کنند. اگر شما بر کارکنان خودتان متکی باشید، هرگز تمام نیازهای مشتری را برآورده نخواهید کرد.” راه‌هایی برای منبع‌یابی جمعیتی متخصصان از طریق روش‌های مشارکتی یا رقابتی، به ویژه با هوش جمعی مبتنی بر هوش مصنوعی وجود دارد.
به عنوان مثال، Nature Conservancy به دنبال روشی برای نظارت دقیق‌تر بر مقدار ماهی تن صید شده بود و از Kaggle (ماشین آموزش‌پذیر و جامعه علمی داده‌ها) روی آورد و رقابتی ترتیب داد که با آن روشی برای تشخیص گونه‌ها و مقادیر ماهی تن در قایق‌های ماهیگیری پیدا کند. حدود ۲۲۹۳ ورودی با راه‌حل‌های یادگیری ماشینی وارد شدند که دقتی حدود ۹۰ تا ۹۵ درصد داشتند. شرکت Nature Conservancy در واقع با دستیابی به هوش جمعی یک جامعه بزرگ یادگیری ماشینی، توانایی خود را تقویت کرد و اکنون روی قایق های ماهیگیری در اندونزی آزمایشاتی دارد.
شان براون:می توانید یک مثال برای ما بیاورید که در آن سازمانی به طور واقعی نگرش نقص گرایی راهبردی را پذیرفته است؟
چارلز کان: ما از آمازون به عنوان یک نقص‌گرا گفته‌ایم. زمانی که آنها کسب‌وکار سرویس مالی مشتریان را آغاز کردند، به جای استفاده از ترازنامه عظیم به منظور دستیابی به یک بانک بزرگ یا مؤسسه مالی، از مراحل نسبتاً ساده‌ای استفاده کردند. آنها چیزی با نام “با آمازون پرداخت کنید (Pay With Amazon)” داشتند و در یک شرکت کوچک با نام “صورتحساب مرا بعداً بدهید (Bill Me Later)” سرمایه‌گذاری کردند. آنها شرکتی بدست آوردند که TextPayMe نام داشت. آنها تیمی از GoPago اجاره کردند و کسب‌وکاری با نام ثبت‌نام محلی (Local Register) راه انداختند.
سه تا از آن چهار مرحله یا پنج مرحله اولیه به نظر شکست‌خورده می‌آمدند. اما آن در حال پیشروی بود.
آمازون در حال ساخت شرکت داخلی، استخدام توانمندی‌ها و بدست‌اوردن آی‌پی (IP) بود. سرانجام آنها Amazon Pay و سرویس‌های کارت اعتباری خودشان را تأسیس کردند. بنابراین با استفاده از روش‌های بسیار ساده، خودشان را به موقعیتی رساندند که به یکی از اصلی‌ترین بازیگران در سرویس‌های مالی خدمات مشتری تبدیل شد.
سین براون: چارلز، می‌توانید ما را به آخرین نگرش که “نشان بده و بگو” نام دارد ببرید؟
چارلز کان: تمام ایده در اینجا این است که درباره اینکه چطور برای این ایده‌ها حمایت جلب می‌کنید، هر چه بیشتر مجاب‌کننده باشید. زمانی که راب و شرکت Nature Conservancy با یک اهداء‌کننده بانک بزرگ جلسه داشتند، آنها به طور هوشمندانه‌ای هفت سطل پلاستیکی ده لیتری را روی دیوار پشتی اتاق روی یک قفسه ردیف کردند. افراد بانک وارد شدند و گفتند: «اینجا چه خبر است؟» راب گفت: “تا چند لحظه دیگر خواهید دانست” این زمین در مورد جمع آوری پول برای ایجاد صخره‌های صدف در مصب‌های دریایی بود که از رواناب کود و سایر آلاینده ها رنج می‌برند.
هر صدف در یک صخره، ۱۷ سطل آب (۱۷۰ لیتر) در روز فیلتر می‌کند و آن آب را تمیز می‌کند. راب می‌توانست یک اسلاید پاورپوینت داشته باشد که روی آن نوشته شده بود: «هر صدف روزانه ۱۷۰ لیتر مصرف می‌کند». رویکرد بصری بسیار قوی تر بود. این به معنای نه فقط صحبت کردن تحلیل‌گرایانه که صحبت کردن با ارزش‌های مردم است.
سین براون: آیا پیشنهادی به عنوان سخن پایانی دارید؟
راب مک‌لین: لحظه‌ای برای پرسیدن سؤالاتی درباره نحوه عملکردتان وقت صرف کنید: آیا ما در حال پرسیدن سؤالاتی هستیم که راهبرد را تغییر می دهند؟ آیا به شکل خیلی عادی به مشکلات نگاه می کنیم؟ آیا برحسب احتمالات عمل می کنیم؟ آیا دیدمان به راهبرد واقعا همچون پلکانی است، که در طول زمان های عدم قطعیت، ما را به سمت اهداف مشخصی سوق می‌دهند و شکست‌ها را نیز شامل می‌شوند؟ این سؤالات تقریباً شناسایی روشی است که در شرایط عدم قطعیت بالا، با عدم قطعیت مواجه شده و به راهبرد نزدیک می‌شوید.
چارلز کان و راب مک‌لین از نویسندگان همکار «نقص‌گرایان: نگرشهای راهبردی برای زمان‌های عدم قطعیت » هستند. شان براون، مدیر جهانی ارتباطات برای فعالیت استراتژی و امور مالی شرکت بوده و در بوستون مستقر است.
نظرات بیان شده توسط مصاحبه شوندگان متعلق به خودشان است و بیانگر یا منعکس کننده نظرات، خط مشی ها یا مواضع McKinsey & Company نیست و یا دارای تایید آن است.
