۱۰ راهبرد برای درس‌های موفقیت از جف بزوس، گوگل، ایلان ماسک، وار ‌بای‌پارکر.قسمت اول

۱۳ سوال کلیدی توسط گوگل، برای ارزیابی مهارت های رهبری

چه رتبه‌ای دارید؟ و کارکنانتان به شما چه امتیازی می‌دهند؟ این سؤالات نشان می‌دهند که گوگل درباره کدام رفتارها و صفاتی که رهبران دارا هستند، احساس خوبی دارد.
هر رهبری دوست دارد یک رهبر عالی باشد. اما چه چیزی موجب عالی شدن یک رهبر می‌شود؟

این سؤالی است که گوگل زمان قابل توجهی صرف پاسخ دادن به آن می‌کند. (منطقی است که یکی از بزرگترین شرکت‌های تحلیلی دنیا مقداری ازنیرویش را صرف تعیین نحوه شکل‌گیری و هدایت بهترین تیم‌ها می‌کند.) در طول زمان، شرکت، رفتارهای کلیدی بهترین مدیران تیم‌هایش را تعیین کرد. و سپس گوگل، شروع به پرسیدن سؤالا‌های زیر از اعضای تیم نمود و در این سؤالات از مقیاس ۱ (کاملاً موافق) تا ۵ (کاملاً مخالف) استفاده کرد.

سؤالات را بررسی کنید و بیش از همه توجه کنید که کارکنانتان به چه شکلی به شما امتیاز می‌دهند:

1. من بازخوردهای کاربردی از مدیرم دریافت می‌کنم که به عملکرد بهتر من کمک می‌کند.
2. مدیرم، مدیرت خرد ندارد (کنترل هر چیزی را به دست نگرفته است. )
3. مدیرم به من به عنوان یک شخص می‌نگرد.
4. اعمال مدیرم نشان می‌دهد که به دیدگاهی که من به تیم ارائه می‌دهم، ارزش قائل است، حتی اگر دیدگاه من متفاوت از دیدگاه او باشد.
5. مدیرم، تیم را بر روی نتایج/دستاوردهای اولویت‌دار، متمرکز نگه می‌دارد.
6. مدیرم به طور منظم، اطلاعات مرتبطی که از مدیر و رهبران ارشد دریافت کرده، با ما به اشتراک می‌گذارد.
7. مدیرم در شش ماه گذشته ، مباحثه معناداری درباره توسعه شغلی با من انجام داده است.
8. مدیرم، به طور واضحی با تیم‌مان درباره اهداف صحبت می‌کند.
9. مدیرم، دارای تخصص فنی مورد نیاز برای مدیریت مؤثر است (برای مثال، برنامه‌نویسی کامپیوتر، فروش در تجارت جهانی، حسابداری مالی).
10. من مدیرم را به دیگر کارکنان گوگل، ترجیح می‌دهم.
11. من از عملکرد مدیریتی مدیرم راضی هستم.

یک چیز، فوراً آشکار می‌شود: تنها در میان ۱۳ سؤال، پرسش شماره ۹، از کارکنان می‌خواهد به مهارت‌های سخت مدیرشان امتیاز دهند. سایر سؤالات بر روی مهارت‌های نرم متمرکز است. ارتباطات، بازخورد، مربیگری، کارگروهی، احترام و ملاحظه. ارزیابی به طور عمده، دانسته‌های مدیران را بررسی نمی‌کند بلکه ارزیابی می‌کند که آنها به چه نحوی کار را انجام می‌دهند. این بدان معناست که بهترین مدیران با کمک به موفقیت تیم، به ارزش‌ها اضافه می‌کنند. موفقیت آنها در گرو موفقیت تیم و موفقیت هر کدام از اعضای تیم است. البته ممکن است بگویید که داشتن مهارت‌های فنی فوق‌العاده، برای مدیران تیم گوگل از اهمیت کمتری برخوردار است، چرا که در مقایسه با سایر شرکت‌ها، برای گوگل آسانتر است که افراد فوق‌العاده ماهر را استخدام و حفظ نماید.
اما با این بحث، از مبحث اصلی دور می‌شوید. در حالی که در اوایل بیشتر کارکنان به مقداری آموزش نیاز دارند، اما به سرعت اهمیت موضوع از آنچه که می‌دانند و می‌توانند انجام دهند به این موضوع که آنها چگونه از دانش و مهارت‌های‌شان استفاده می‌کنند، تغییر می‌کند. برای مثال، پرسش شماره ۲ را در نظر بگیرید: آیا رهبر تیم کنترل همه‌چیز را در دست دارد؟
در هر حال، مشارکت و رضایت کارکنان به مقدار زیادی به استقلال و اختیار وابسته است. من زمانی به چیزی بیشترین اهمیت را می‌دهم که متعلق به من باشد. من زمانی بیشترین اهمیت را می‌دهم که احساس کنم، نه فقط در برابر آنچه که به من گفته شده، که در برابر آنچه که انجام دادنش درست است، مسئول و صاحب اختیار هستم. رهبران خوب، استانداردها و دستورالعمل‌هایی را وضع می‌کنند و سپس، به کارکنانشان، اختیار و استقلال می‌دهند که کار را در قالب آن دستوالعمل‌ها، به بهترین شیوه اجرا کنند. رهبران خوب، به کارکنانشان اجازه می‌دهند که “باید” را به “خواستن” تغییر دهند، زیرا در اینصورت کار را برای آنها معنادارتر می‌کنند: یک بیان آشکار از مهارت‌ها، استعدادها و تجربیات منحصر به فرد شخص. این کار موجب ایجاد یک تیم بسیار خوب می‌شود.
به همین خاطر است که رهبران بزرگ این کار را انجام می‌دهند. خوشبختانه، هم‌چون شما.

کریس ماتیسیزیک | آمازون- خدمات مشتریان

یک مشتری سردرگم، تلاش کرد که بسته‌اش را مستقیماً به جف بزوس برگرداند. واکنش او آموزنده بود.
همان‌طور که هفته پیش نشان داد، مدیرعامل آمازون به تعدادی از مردم گوش فرا داد، اما نه به همه آنها.
بسیاری از مدیران عامل، از غافگیر شدن در امان هستند. آنها مطمئن می‌شوند که میان آنها و هرکسی که تصمیم بگیرید توجه آنها را جلب کند، حائلی وجود داشته باشد.
در یک جلسه سهامدارن در می ۲۰۱۹، چند نفر، توجه مدیر عامل آمازون، جف بزوس را به خود جلب کردند و روشی که او با این افراد رفتار کرد، کاملاً مجذوب‌کننده بود. در ابتدا یک مشتری و سهامداری بود که در تلاش برای برگرداندن یک بسته ناخواسته به آمازون، بسیار سردرگم شده بود. او بسته را به جلسه آورده بود تا آنرا شخصاً به بزوس تحویل دهد. او گفت که چهار بار برای برگرداندن بسته تلاش کرده اما موفق نبوده است.
شاید فکر کنید که نیروهای بزرگ امنیتی تلاش‌کرده‌اند زن را بیرون بیاندازند. اما، طبق گفته تاد بی‌شاپ، از سایت خبری Geek Wire، بزوس ابراز همدردی کرده و گفت: “از شما عذرخواهی می‌کنم که مجبور شدید از این مکان غیرعادی برای انجام آنچه که باید به طور معمول انجام شود، استفاده کنید.”سپس او تلاش کرد که موقعیت را چندان مهم نشان ندهد:” کس دیگری چیزی ندارد که لازم باشد برگرداند؟”

بیشتر افراد شاید فکر کنند که این یک برخورد ماهرانه شوخی‌آمیز باشد. با این حال، این یک تفاوت فاحش در نحوه واکنش مدیر عامل آمازون به برخی از کارکنانش در همان جلسه بود. امیلی کانیگهام، طراح UX شرکت آمازون، یکی ازسازمان‌دهندگان پیشنهاد تغییرات آب‌و‌هوا که توسط ۸۰۰۰ کارمند شرکت امضا شده بود، از تجربه تلاش برای جلب توجه بزوس و دیگر سهامداران می‌گوید: “در جلسه سهامداران آمازون، من ارائه‌ای درباره راه‌حل‌های آب‌و هوا داشتم. هم‌چنان تکان‌دهنده است. آن یک ارائه احساسی بود. اما حس هیجان و شادمانی نیز داشت.
مانند آن مشتری سردرگم، او خواست به طور مستقیم با بزوس صحبت کند. بزوس در آن زمان روی صحنه نبود. اما واضح بود که قصد ندارد روی صحنه بیاید و به کارمندانش گوش دهد. به گزارش Business Insider، کانیگهام پرسید که آیا بزوس حداقل گوش می‌دهد یا خیر. مجری جلسه به او گفت: “حدس می‌زنم بله.”

اگر فکر می‌کردید که واکنش بزوس به آن مشتری سردرگم، نوعی چرب زبانی بود، اما کارکنان به نوع واکنشی که بزوس نسبت به آنها نشان داد، چندان علاقه‌مند نبودند: “ما برای پرداختن به بحران آب‌وهوا، به چنین رهبری نیازی نداریم. ما به یک برنامه و طرح، به تعهدی برای به حداقل رساندن انتشار کربن نیاز داریم. کارکنان دیگر تصور نمی‌کنند که رهبرانشان تمام تلاششان را می‌کنند. رهبران باید سرمشق باشند. شاید بزوس، نمی‌خواست که با این کارکنان درگیر شود. شاید فکر می‌کرد که کارکنان قصد جلب توجه دارند. در هر حال این یک موضوع آموزنده است و حاکی از آن است که او از نشان دادن احترام به کارکنان خودش ناتوان بود.

بیش از همه، علاقه آنها به موضوعی است که بیشتر شرکت‌های فناورانه دنیا مدعی هستند آنرا جدی می‌گیرند.
من با آمازون تماس گرفتم تا بپرسم که آیا بزوس به طور شخصی واکنشی به مطالبه کارکنان داشت یا خیر. سخنگوی شرکت به چیز خاصی درباره واکنش بزوس اشاره نکرد. اما گفت که “ما در ابتدای امسال، اعلام کردیم که آلایندگی کربن کل شرکت را به همراه اهداف و برنامه‌های‌مان را به اشتراک خواهیم گذاشت. ما هم‌چنین Shipment Zero را اعلام کردیم که چشم‌انداز ما برای به حداقل رساندن انتشار کربن درطول ارسال کالا است. در این چشم‌انداز، ۵۰ درصد کل شبکه حمل‌ونقل، تا سال ۲۰۳۰ مقدار انتشار کربن را به صفر خواهند رساند. تیم پشتیبانی آمازون از یک رویکرد علمی برای توسعه اطلاعات و راهبردها استفاده می‌کند.

در این جلسه، بزوس سؤال یکی از کارکنان را درباره تغییرات آب‌وهوایی به این شکل پاسخ داد که “این یک مسئله بسیار مهم است. یافتن مسئله‌ای که اهمیتش بیش از تغییرات آب‌وهوایی باشد، دشوار است. هم‌چنین همان‌طور که همه می‌دانند این مسئله (تغییرات آب‌وهوایی) بسیار دشوار است.”
پس چرا بزوس کارکنان را مورد خطاب قرار نداد؟ او مدعی بود که این شرکت منحصراً با پرداختن به تجارت الکترونیک و محاسبات ابری، بسیار کارآمدتر بوده است. او اضافه کرد که شرکت، نوآوری‌های خودش را دارد. رهبری گاهی به این معنی است که هنگام روبرو شدن با یک موضوع ناراحت‌کننده نشان دهید که راحت و آرام هستید، به ویژه زمانی که صحبت از بخش قابل توجهی از کارکنانتان در میان است. اگرچه پیشنهاد تغییرات آب و هوایی که به دست کارکنان شکل گرفته بود، رأی منفی آورد، اما آیا برای بزوس بسیار دشوار بود که با این تعداد کارمند نگرانی تعامل داشته باشد؟
آیا داشتن کارکنانی که طرف شما را بگیرند و به جهت‌گیری شما علاقه داشته باشند، خوب نیست؟
آیا انتخاب کار کردن با آنها به نظر یک تصمیم معمولی نیست؟

ملانی کورتین | اسپنکس- آموختن از شکست

گاهی ساده‌ترین چیزها، بسیار عمیق و ژرف هستند.

مدیر عامل میلیاردر، سارا بلکلی می‌گوید این ۷ کلمه، بهترین توصیه‌های شغلی هستند که او تا به حال دریافت کرده است.

سارا بلکلی در اواخر دهه بیست‌سالگی‌اش، Spanx را تأسیس کرد. شرکت در اولین سال تأسیس، ۴ میلیون دلار و در سال دوم ۱۰ میلیون دلار فروش داشت. در ۲۰۱۲، مجله Forbes، بلکلی را جوانترین زن میلیارد خودساخته در جهان معرفی کرد. او به وضوح بسیار موفق است. اما وقتی از او سؤال شد که بهترین توصیه‌ای که دریافت کرده چه بوده، او درباره موفقیت صحبت نکرد.
به جای آن او در این باره گفت که زمانی که دختر کوچکی بوده، پدرش او را در اتاق پذیرایی می‌نشانده و از می‌پرسیده که “در این هفته چه شکست‌هایی داشته‌ای؟”
پدر نمی‌خواست بداند که دخترش چند بار شکست خورده است. او علاقه‌ای به اینکه دخترش چه تعداد شیرینی دخترهای پیشاهنگ را فروخته، چند تا گل در تیم فوتبال زده یا آنکه در امتحان ریاضی نمره خوبی گرفته نداشت. نه، او می‌خواست بداند که او در چه چیزی شکست خورده است. و زمانی که سارا با پدرش درباره شکست‌های هفته گذشته می‌گفت، می‌دانید واکنش پدرش چه بود؟ به او می‌گفت “بزن قدش”.

چند لحظه در این باره فکر کنید: هر هفته که سارا بزرگتر می‌شد، پدرش باعث می‌شد که او درباره آنچه که شکست خورده بود، فکر کند، سپس به او نشان می‌داد که نه تنها بعد از شکست، هم‌چنان دوستش دارند که برای او جشن هم می‌گیرند.
سارا در مصاحبه‌اش با مجله Fortune گفت: ” در آن زمان نمی‌‌فهمیدم که این توصیه چقدر می‌تواند نه تنها برای آینده‌ام که برای تعریف من از شکست، نیز تعیین کننده باشد.” من به عنوان یک کارآفرین پی‌برده‌ام که بسیاری از مردم به این دلیل آرزوهای‌شان را دنبال نمی‌کنند که از آنچه که قرار است اتفاق بیافتد می‌ترسند. پدرم به من آموخت که شکست، به سادگی شما را فقط به سمت یک چیز بهتر هدایت می‌کند.

و حالا که صحبت از این موضوع شد، بلکلی خودش، قبل از تأسیس Spanx، دوبار در LSTA شکست خورده بود. او در رابطه با آن فصل به خصوص زندگی‌اش می‌گوید: “آن یکی از چندین آزمونی بود که به من نشان داد چگونه برخی از بزرگترین شکست‌ها در زندگی‌مان، فقط ما را به سمت مسیر دیگری ترغیب می‌کنند.”
آنهایی که این کار بزرگ را انجام داده‌اند، تکرار می‌کنند که ریسک کردن یکی از دلایل اصلی رسیدن آنها به جایی است که اکنون هستند. آنها بارها و بارها درباره اهمیت قدم برداشتن صحبت می‌کنند که گاهی به معنای شکست خوردن نیز هست:

“تنها آنهایی که جرأت دارند به شدت شکست بخورند، حتی می‌توانند به شدت نیز موفق شوند.” – رابرت اف کندی

” شکست سنگ بنای دیگری برای شایستگی است.” – اپرا وینفری

“من شکست نخورده‌ام. من فقط به ۱۰۰۰۰ روشی دست‌یافته‌ام که کار نمی‌کردند.” – توماس ادیسون

با این حال، هر چند باری که به ما گفته می‌شود مخاطره کردن خوب است و مشکلی نیست که شکست بخورید، ما به طور معمول در زندگی‌مان از شکست خوردن و مخاطره کردن پرهیز می‌کنیم. چرا؟ شاید به این خاطر که در مدارسی رشد کردیم که فقط به موفقیت‌هایمان (دادن پاسخ صحیح به سؤالات) جایزه می‌داد. ما برای کمال‌گرا بودن تربیت شدیم.
تنها با متقاعد کردن خودتان به ریسک کردن یا شکست خوردن، نمی‌توانید طرز فکر کمال‌گرایی را در خودتان تغییر دهید. بلکه عوض کردن این دیدگاه تنها از طریق انجام دادن واقعی چیزی که در آن خوب یا مطمئن نیستید، و سپس افتخار کردن به شکست‌های‌تان امکان‌پذیر است. این تنها شکست نیست که به شما در رسیدن به مقصد کمک می‌کند. در وهله اول این اشتیاق و ترغیب برای تلاش کردن است.
پس: این هفته در چه چیزی شکست خورده‌اید؟ اگر نمی‌توانید چیز خاصی را در نظر بگیرید، بروید چیزی پیدا کنید که در آن مهارتی ندارید. اگر توانستید به خودتان تبریک بگویید.
سپس به سراغ شکست خوردن در چیز دیگری بروید.

جاستین باریسو | تسلا – هوش هیجانی

برای ایلان ماسک فقط ۱۰ کلمه لازم بود که بگوید چرا نباید هرگز بخواهید که برای تسلا کار کنید.

ایلان ماسک در تلاش است که افراد را وادار کند که به مأموریت نجات دنیا کاملاً باور داشته باشند و خود را کاملاً وقف آن کنند.
تا کنون ساعت ۱ نصفه شب، از رییستان ایمیلی دریافت کرده اید؟ طبق وال‌استریت جورنال، این موضوع راجع به زمانی است که مدیر عامل شرکت تسلا، الون ماسک، در یکی از جمعه‌های ماه ژانویه در سال ۲۰۱۹، یک نامه غیر رسمی به کارکنانش فرستاد. (به طور فنی، در کالیفرنیا (محل استقرار تسلا)، ساعت ۱:۲۰ دقیقه صبح بود.). متن ایمیل زیبا نبود.
ماسک بعد از تأکید بر موفقیت‌های متعدد تسلا در طول سالیان گذشته، دست به کارهای خشنی زد. او دور جدیدی از تعدیل نیرو را اعلام کرد، در آن زمان او تعداد کارکنانی که تمام وقت کار می‌کردند، تا ۷ درصد کاهش داده بود. طبق گفته ایلان ماسک، تعدیل نیرو ضروری بود، چرا که شرکت را با چالش‌های جدیدی روبرو می‌کرد. چالش‌هایی هم‌چون ” ساختن ماشین خود شرکت، باتری‌ها و محصولات خورشیدی که هزینه قابل مقایسه‌ای با سوخت های فسیلی داشت،” محصولاتی که ماسک قبول داشت که هم‌چنان برای بسیاری از افراد گران بودند.” ماسک هم‌چنین تصدیق کرد که چون تسلا در حال رقابت با شرکت‌های قدیمی بود . از این رو کارکنان مجبور بودند برای حفظ حیات شرکت، سخت‌تر از سایر سازنده‌ها، کار کنند.

ماسک می‌گوید تمام آن کارهای سخت، برای حمایت از “مأموریت تسریع بخشیدن به ظهور انرژی و حمل‌ونقل پایدار، ارزشمند است.” تأثیر نگرفتن و الهام نگرفتن از این پیام سخت است. هر کسی از جمله سازندگان اصلی ماشین در جهان، می‌دانند که ادامه استفاده از سوخت‌های فسیلی، پایدار نخواهد بود. و هیچ‌کسی نمی‌تواند انکار کند که اگر تسلا رهبری این وظیفه را به عهده نمی‌گرفت، شاید این شرکت‌ها نمی‌توانستند به اندازه امروز، از عهده این کار بربیانند.

اما اگرچه من طرفدار بسیاری از فلسفه‌های ماسک هستم، اما بخش دیگر نامه غیر رسمی مرا نگران می‌کند: شرکت‌های بسیاری وجود دارند که می‌توانند تعادل بهتری بین کار و زندگی ارائه دهند، چرا که آنها بزرگتر و بالغ‌تر هستند یا در صنایعی که آنچنان رقابتی نیستند. تلاش برای ساخت محصولات انرژی پاک با قیمت مناسب، نیاز به تلاش بسیار زیاد و خلاقیت بی‌وقفه دارد، اما برای مطمئن شدن از آینده، موفقیت در مأموریت ضروری است. پس ما مجبوریم که هر کاری که می‌توانیم برای رسیدن به هدف انجام دهیم.
“ما برای پیشبرد هدف، مجبوریم که هر کاری بکنیم.” هدف شخصی ماسک برای نجات سیاره شاید قابل ستایش باشد، اما مقصود اینجا، این نیست. در حقیقت این ۱۰ کلمه مثال جالبی از آنچیزی هستند که با عنوان بخش تاریک هوش هیجانی شناخته می‌شود. ما به طور عادی هوش هیجانی را یک موضوع مثبت فرض می‌کنیم، چیزی که به ما کمک می‌کند تعارض را مدیریت کرده یا روابط عمیق‌تری برقرار کنیم. اما من در کتاب EQ Applied شرح می‌دهم که انسان‌ها چگونه می‌توانند از دانش و درک احساس برای انگیزه دادن به دیگران استفاده کنند یا حتی از دیگران تنها با قصد دست‌یابی راهبردی به یک هدف، بهره بگیرند.

زمانی که آن هدف کسب شد یا زمانی که افراد، دیگر برای پیگیری هدف کمک کننده نباشند، بدون آنکه کوچکترین توجهی به به‌زیستی آنها شود، کنار گذاشته می‌شوند. اگر چه، احتمالاً ماسک حقیقتاً به بلندپروازی‌هایش ایمان دارد، آنچه که او در تلاش است به دست بیاورد به عبارت دیگر، وادار کردن افراد به باور مأموریت نجات دنیا” با وقف کردن کامل خودشان به سادگی قابل تحمل نیست. و این مسئله موجب آسیب زدن به کارکنان تسلا در طول این فرآیند می‌شود.
در مقابل، مؤثرترین سازمان‌های مأموریت محور، افراد را به داشتن تعادل و مراقبت کردن از خویش تشویق می‌کنند. آنها می‌دانند که چیزی به غیر از این احمقانه بوده و در انتها آسیب خواهند رساند، و این به شکل آسیب رساندن به کارکنان و در نهایت آسیب به فرهنگ خواهد بود.

“بله، بهترین سازمان‌ها، از بیانیه‌هایشان برای انگیزه دادن به افراد و رساندن آنها به عمق احساسی‌شان استفاده می‌کنند. اما آنها در حالی این کار را انجام می‌دهند که نیازهای شخصی خودشان را نیز در نظر دارند. بهترین سازمان‌ها به افرادشان اجازه می‌دهند که به اندازه کافی بخوابند و به آنها ساعت ۱ نیمه شب ایمیل نمی‌فرستند. بهترین سازمان‌ها با فراهم کردن خط مشی مناسب برای تعطیلات، افرادشان را تشویق می‌کنند که مرخصی بگیرند و رهبران شرکت را نیز ترغیب می‌کنند که با کار نکردن در اوقات فراغت، الگوی درستی برای سایر افراد شرکت باشند. زیرا آنها می‌دانند که موفقیت بلند مدت ضرورتاً نه از طریق افرادی که سریعتر یا در ساعات طولانی مدتی کار می‌کنند، بلکه از طریق کسانی که ثابت قدم و قابل اعتماد هستند، به دست می‌آید.”
بهترین سازمان‌ها با در نظر گرفتن هدف بزرگتر و رفتار با کارکنانشان به عنوان انسان‌های واقعی و نه به عنوان کالاهای یکبار مصرف، به افراد انگیزه می‌دهند که به سازمانشان وفادار بمانند.
هر چقدر ماسک زودتر با این حقیقت روبرو شود، شانس تسلا برای تغییر واقعی جهان بیشتر می‌شود.

جف هادن | اپل- به خودتان اعتماد کنید

طبق گفته استیو جابز، یک تصمیم ساده و یک کلمه ساده، هرگز نخواهد گذاشت نا امید شوید. استیو جابز با گفتن یک چیز، افراد موفق را از سایرین جدا کرد (و این در زندگی شما تأثیر بسیار زیادی خواهد داشت).
استیو جابز انتظارات بسیار بالایی داشت. او خود و افراد اطرافش را به چالش می‌کشید که باهوش‌تر، طولانی‌تر و سخت‌تر کار کنند، از اینرو او و آنها می‌توانستند به هر چیزی که آرزو می‌کردند امکان‌پذیر باشد را انجام دهند. جابز به قدرت مطالبه کردن، ایمان داشت. جابز معتقد بود آینده چیزی است که همه ما می توانیم روی آن اثر بگذاریم. و حتی مهم‌تر اینکه استیو جابز به قدرت اساسی خود ایمان، و استفاده از آن برای ترغیب کردن و انگیزه دادن، باور داشت.

همان طور که جابز گفت: ” با انتظار کشیدن نمی‌توان نقاط را به هم وصل کرد؛ تنها با نگاه کردن به گذشته می‌توان آنها را به هم وصل کرد. پس باید اعتماد کنید که نقاط به طریقی در آینده به هم متصل خواهند شد. مجبورید به چیزی اعتماد کنید، به درونتان، سرنوشت، زندگی، کارما یا هر چیز دیگری. این رویکرد هرگز نگذاشته که نا امید شوم و عامل تمام تفاوت‌‌هایی است که در زندگی من اتفاق افتاده است.”
یکی از بزرگترین دلایلی که ما را از انتخاب یک هدف بزرگ باز می‌دارد این است که ما فکر می‌کنیم که ابتدا باید یک نقشه بزرگ دقیق درست کنیم. نقشه‌ای که در آن تمام مراحل و معیارها مشخص شده باشند و موفقیت از قبل مقرر شده باشد. اما ما به این دلیل که آن نوع نقشه را نداریم و ایجاد چنان نقشه‌ای نیز اساساً غیرممکن است، دست روی دست می‌گذاریم و کاری نمی‌کنیم. باید قبل از دیدن شروع، انتها را ببینیم.
پس ما هرگز شروع نمی‌کنیم.

جابز می‌دانست که نقشه‌ها هرگز کامل نیستند. تنها با نگاه به گذشته کامل به نظر می‌رسند. اینجا همان‌چیزی است که در واقع اتفاق می‌افتد. انسان‌هایی که امتحان کردن چیزها را آغاز می‌کنند در نهایت موفقیت را پیدا می‌کنند. آنها چیزهای زیادی را امتحان می‌کنند. در تعدادی از آنها موفق می‌شوند و در تعدادی نیز شکست می‌خورند. آنها از شکست‌ها و موفقیت‌های‌شان درس می‌گیرند. در طول مسیر موفقیت، فرصت‌هایی را به زور تصاحب می‌کنند یا حتی گاهی نیز خود فرصت‌هایی خلق می‌کنند.

می‌خواهید کسب‌وکاری راه بیاندازید؟ می خواهید به سلامتی و تناسب اندام بیشتری دست یابید؟ قصد تغییر شغل دارید؟ اولین قدم‌ها را مشخص کنید. شروع کنید. ادامه دهید. و مهم‌تر اینکه به خودتان اعتماد کنید. اطمینان داشته باشید که در آینده خواهید دانست که چگونه به چالش‌ها و موانع واکنش نشان داده و پاسخ خواهید داد. مطمئن باشید که ماهرتر و باتجربه‌تر خواهید شد و نفوذ بیشتر به دست خواهید آورد. چیزهای بیشتری را امتحان کنید، از هر شکست و موفقیتی درس بگیرید و در زمان مناسب شما به تمام‌ مهارت، دانش و تجربه مورد نیازتان دست خواهید یافت.

هرگز نمی‌توانید تضمین کنید که همیشه موفق خواهید شد، اما زمانی که روی خودتان شرط بندی نکنید و چیزهای جدید را امتحان نکنید، به طور یقین می‌توانید مطمئن شوید که هرگز موفق نخواهید شد. مطمئن باشید که نقاط روزی به هم متصل خواهند شد. ایمان داشته باشید که نقاط روزی به هم متصل خواهند شد. در این میان زندگی‌تان نیز جالب‌تر و سرگرم‌کننده‌تر خواهد بود.

تام فاستر| Outdoor voices – مخاطره کنید

شرکت Outdoor Voices، چهل کارمندش را برداشت و به آستین (ایالت تگزاس) نقل مکان کرد و شما هم باید این کار را بکنید.

تایلر هانی از شرکت Outdoor Voices، جمع کرد و به جای دیگری نقل مکان کرد. Tim Ferris به یک مکان جدید نقل مکان کرده است. اکنون اَپل می‌خواهد آنجا را در یک سطح وسیع گسترش دهد. به همین خاطر است که شهر تگزاس در حال شکوفایی است.
تنها چند بلو‌ک‌ دورتر از توده آسمان‌خراش‌های جدید شیشه‌ای، از جمله بلندترین ساختمان‌ مسکونی غرب می‌سی‌سی‌پی، در حدود ۷۰ زن جوان، که شلوارهای یوگا به تن کرده‌‌اند (و تعدادی مرد) با یکی از آهنگ‌های کاری بی، در حال رقص و کشش روی یک زمین چمن هستند. سردسته گروه، تایلر هانی است که مؤسس ۳۰ ساله و مدیر عامل شرکت Outdoor Voices است. او در سال ۲۰۱۷، شرکت لباس‌های ورزشی‌اش را از نیویورک به آستین انتقال داد.

هانی قبل از اینکه جمعیت را به داخل چمنزار کنار اولین فروشگاه شرکتش هدایت کند فریاد می‌زند: “بسیار خب، همه، واو!” بعد از آن برای افتتاح شرکت، با یک دوی‌آهسته، هیپی سه‌گانه را آغاز می‌کنند. هیپی سه‌گانه شامل دور زدن در Eddy Pool، یک مؤسسه محلی و همبرگر و آب جو در یک رستوران تی‌کی است که در پشت یک بار (مشروب‌خوری) محلی قرار گرفته است.
این صحنه به یک تقلید مضحکانه از آستین در حدود سال ۲۰۱۸، می‌ماند. شهری که دیگر یک شهر نامنظم دانشگاهی نیست و به خاطر فرهنگ از زیرکار درو، مکان‌های شلوغ با موسیقی زنده و جشنواره‌های لباس اختیاری، شناخته می‌شود. امروز آستین با جمعیتی حدود ۱/۲ میلیون نفر، یکی از مناطق با سریع‌ترین رشد در سراسر کشور است. شهر آستین قدیمی عجیب و غریب همچنان وجود دارد، اما اکنون در سایه برند‌های سبک زندگی پر زرق‌و برق، نظیر Whole Foods و South by Southwest (که شعبه اصلی هر دو در شهر آستین قرار دارد و هر دو قبلاً بی‌قاعده و اصول بودند) زندگی می‌کند.

و اکنون نیز با افراد کوچ‌کرده بلندپروازی مانند هانی که شرکتش در سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر تقریباً ۶۰ میلیون دلار جمع‌آوری کرد و مایکی درکسلر، اسطوره خرده فروشی، شخص مشهور شرکت J.Crew را به عنوان رییس هیئت مدیره خود می‌داند. مغازه آستین (“بدترین محل خرده‌فروشی که من تا کنون دیده‌ام،” جمله‌ای که هانی به خاطر می‌آورد که درکسلر، کسی که بیشتر طول زندگی‌اش را در نیویورک بوده، در اولین دیدارش از شهر، به زبان آورده است) اکنون به همان اندازه مغازه‌های شرکت در نیویورک و سان‌فرانسیسکو فروش دارد.
هانی، داشت Outdoor Voices را شروع می‌کرد که برای اولین بار در سال ۲۰۱۳، از آستین دیدن کرد. او ورزشکار اسبق دومیدانی از بولدر کلوراد بود که برای حاضر شدن در مدرسه طراحی پارسونز، به نیویورک رفت و خود را در Barton Springs (یک چاله شنای قدیمی در شهر آستین) یافت.او می‌گوید: “لحظه‌ای که به عمق آب رفتم، من شبیه به این بودم، خدای من، این‌جا می‌تواند یک خانه مقدس باشد، در واقع یک خانه بلند مدت. نیویورک پر بود از برندهای لباس آنلاین، اما زمانی که شرکت هانی شروع به رشد کرد، او به آستین (جایی که با یک رستون‌دار در حال آشنایی بود) رفت‌وآمد می‌کرد. او می‌گوید: “متوجه شدم که شهر از کارآفرینی حمایت زیادی می‌کند.” او تصمیم گرفت به این شهر نقل مکان کند.
هانی در این شهر تنها نیست. استارت‌آپ‌هایی از نبارسکا (شرکت Spreetail)، تنسی (شرکت SnapShot Interac¬tive)، آرکانزاس (شرکت YouEarnedIt) و کالیفرنیا (Optimizely و Outdoorsy)، به تازگی دفاترشان را در اینجا باز کرده‌اند یا به اینجا نقل مکان کرده‌اند، به همراه شرکت سرمایه‌گذاری خطر پذیر پیتر تایل، که در سپتامبر اعلام کرد به نفع شهر آستین، سانفرانسیسکو را ترک می‌کند. گوگل به تازگی، یک لوگوی بزرگ G را در بالای یک ساختمان بلند در مرکز شهر قرار داده است. و در دسامبر، شرکت اپل، که دومین پایگاه بزرگش را به همراه ۶۰۰۰ کارمند در آستین دارد، اعلام کرد که ۱ میلیارد دلار برای ساختن یک پردیس جدید با فاصله یک مایل دورتر از پردیس قدیمی، با پیش‌بینی ۱۵۰۰۰ شغل جدید سرمایه‌گذاری خواهد کرد.

طبق تحلیل شاخص Surge Cities، شهر آستین به لحاظ رشد جمعیت ملی، در مقام اول، مقام سوم در تراکم شرکت‌های با رشد بالا و مقام ششم در اشتغال‌زایی را دارد.
اما ارتقای این شهر، در طول سه دهه اتفاق افتاده است. زمانی که Dell، محصول معروف به Dellionaires را درست کرد، موجی از استارت‌آپ‌های فناورانه حاصل از آن در اوایل، موجب تقویت Silicon Hills آستین شد. حوالی آن زمان، تبدیل شدن شرکت Whole Foods به یک قدرت اصلی در کسب‌وکار مواد غذایی، سکوی پرتاپی برای تعدادی از استارت‌آپ‌های مواد غذایی و برندهای مراقبت فردی شد. بعد از تجهیزات نرم‌افزاری Trilogy در اواخر دهه ۹۰، صدها دانش‌آموخته نخبه با امتیازات عالی به آستین جذب شدند. بسیاری از آنها برای خلق صنعت نرم‌افزار B2B به شهر آمده بودند. Trilogy Mafia هم‌چنان بسیاری از شرکت‌های تأثیرگذار شهر را کنترل می‌کند. شرکت‌هایی مانند WordPress که میزبان پلتفرم WP Engine است که توسط خانم هتر برانر، یکی از معاونین پیشین Trilogy اداره می‌شود. جاشوآ بایر، دیگر صاحب درجه Trilogy، مؤسس و رییس Capital Factory است که یک مرکز رشد کسب‌وکارهای نوپا، مکان مشترک کاری و صندوق سرمایه‌گذاری است. و بعد از آن South by Southwest، که در سال ۱۹۸۷ به شکل یک جشنواره موسیقی آغاز شد و از زمان تاکنون به استارتاپی از یک نمایش پرزرق و برق موسیقی دو هفته‌ای، فیلم، طنز، بازی و غیره تبدیل شده است.

طبق بررسی‌های ما، پول روانه شده به صحنه استارتاپی آستین، در کل کشور، از نظر قراردادهای مالی مراحل اولیه، هم‌چنان در رتبه چهارم قرار دارد. بایر از Capital Factory می‌گوید که علت این موضوع آن است که آستین هنوزیک شرکت غول پیکر فناوری مصرف‌کننده متحول‌کننده که موجب جریان سرمایه خطر پذیر می‌شود، به وجود نیاورده است. اما عقیده او این است که خیلی طول نخواهد کشید. او می‌گوید: ” استعداد شاخص اصلی است و سرمایه‌گذاری شاخص تأخیری است. آستین جایی است که استعدادها را جذب می‌کند.”

هم‌چنان که خط افق شهر آستین با چرثقیل‌های ساخت‌وساز پر می‌شود، مشابه کردن آن با شهری مثل سیاتل، کار سختی نیست، شهری که شکوفایی شرکت آمازون، باعث شده که قیمت‌های مسکن و بی‌خانمانی به سطوح غیرقابل تحملی برسد. این مسئله شاید اهالی آستین را نگران کند، اما برای کسانی که از نیویورک و سانفرانسیسکو آمده‌اند، شهر هم‌چنان مقرون به صرفه است (طبق Zillow، قیمت میانگین یک خانه در اینجا ۳۸۵۰۰۰ است). رویکرد مالیاتی این ایالت نیز مشکل زا نیست.

زمانی که هانی تصمیم گرفت Outdoor Voices را به آستین منتقل کند، حدود ۴۰ کارمند داشت که از پیرامون کشور به او ملحق شده بودند؛ ۳۴ نفر از کارکنان او به آستین نقل مکان کردند. همه آنها با یک کاروان به آنجا رفتند و فقط تعدادی از آنها از آن زمان تا کنون شهر را ترک کرده‌اند. کسب‌وکار شرکت، از زمان تأسیس تا کنون، رشد سه رقمی داشته است، هانی می‌گوید که اکنون ۱۳۰ نفر به صورت تمام وقت برای او کار می‌کنند. او فهمیده که زمانی که طراحانی از نیویورک استخدام می‌کند، سبک زندگی آستین اغلب معامله را قطعی می‌کند. او می‌گوید “در ابتدا، من به خاطر ناتوان بودن در جذب استعدادها عصبانی بودم. اما دور شدن از نیویورک واقعاً یک مزیت بود.”

۱۰ راهبرد برای درس‌های موفقیت از جف بزوس، گوگل، ایلان ماسک، وار ‌بای‌پارکر.قسمت دوم